烟草在线摘自《深圳烟草杂志》　　中国烟草与华为公司，分属国有体制与民营体制。30多年来，我们在国家专卖专营体制保护下，逐步开展市场化取向改革，取得了“三大辉煌”，实现了跨越式发展，2015年上缴税利11436亿元。而华为28年来，依托技术、管理创新，在智能通信这个充分竞争的高技术领域激烈搏杀，取得了举世瞩目的成绩，2015年逆势实现了4000亿销售额，品牌价值位居全球第50位。

　　粗略一看，二者似关联。然细细思量，

　　在根本驱动力上，中国烟草和华为公司都是依靠市场力量；

　　在实现途径上，都是向市场提供有诚意、有竞争力的产品和服务；

　　在面临问题上，存在着不少共性的营销问题。

　　透过华为看营销，或许对烟草行业有所启发、有所借鉴。

　　一是提升产品结构的共通问题。

　　近年来，华为凭借其高性价比的突出特点和通信企业的技术实力，在智能手机领域高歌猛进、一日千里。权威机构统计，华为手机中国市场销量已超越三星、苹果。然而，华为及国内手机友商利润尚不及苹果零头。究其原因，除了品牌价值差别外，结构不高是突出问题。华为机结构远比苹果低，其高端手机仅有mate系列、P系列，主流售价在三四千元左右，而占销量大头的都是中低产品，售价在一两千元之音。这与苹果主流产品动辄六千元以上差别巨大。与国内智能手机市场一样，烟草市场现已进入存量竞争时代，对烟草工业企业而言，与华为面临的问题一样，都是要抢占市场份额；而对烟草商业而言，与华为面临的共同问题首先是要提升结构。对于烟草而言，相当长时间内，卷烟销量增长遇瓶颈制约，要完成税利任务，就必须提升结构。对华为而言，他们的做法是加大研发，在高端机上站稳脚跟并逐步扩大份额；对烟草而言，能否借鉴华为的经验，在摸清家底的基础上，建立与居民收入增长更加匹配的品牌培育体系，组织更加适销对路货源，循序渐迸地提升结构，特别是在高档烟消费疲软的态势下，采取有效措施巩固其销量。

　　二是客我关系维护的共通问题。

　　据了解，为打开欧洲市场，华为公司要求距离客户不超过一杯咖啡距离。这样可以方便与客户一同喝咖啡、谈合作。为攻下巴西市场，华为人学跳桑巴舞，与巴西人一起吃巴西烤肉、喝巴西酒、甚至到农场参与卖牛，参与活动、拉近距离。对于烟草而言，在当前严峻的形势下，更要注重客我关系的维护。

　　建议一方面，对干与我们共患难同进退的重要客户，我们更加珍惜、重视，加强互动的力度，从领导层到客户经理加大走访频次，了解其困难，尽可能给予支持、帮助；

　　另一方面，对于积极支持我们的中小客户，也可以通过组织参观烟厂、共同举行球赛、共同举办营销讲座、与工业公司联合举办活动等形式，加大互动力度，发展好客我关关系。

　　三是市场布局的共通问题。

　　首先是技术布局。对华为而言，抢占下一代移动通信标准5G的制高点，加大在国际市场的专利布局，应当是他们最重要的技术布局。对烟草而言，电子烟这种革命性产品，极有可能是未来烟草重要发展方向之一。而深圳市宝安区正是中国乃至全球最重要的电子烟产品制造墓地，对于新型烟草制品规范的制定，具有近水楼台的地利优势。而深圳市委书记马兴瑞调研深圳烟草时，更是表态支持深圳烟草参与新型烟草制品规范的制定。未来，如果深圳烟草商业公司能在进行电子烟产业研究、规范制定等方面取得突破性进展，在全国烟草行业取得领先态势，就能够像华为制定5G标准一样，率先取得未来制高点。

　　其次是区域布局。对华为而言，既要抢占欧洲这个高端消费市场（故华为新品P9伦敦首发），又要抢占印度、非洲、拉美等新兴市场，培养用黏性，挖掘巨大的市场潜力。对烟草而言，年初行业工作会议也提出了要向区域协调挖潜。能否建立烟草行业　“消费地图”，从而更有针对性地开展区域协调、区域挖潜？

　　最后是开拓全球市场的共通问题。对华为而言，自成立起就面向国际国内两个市场，走出去战略很早实施且成绩巨大。而中国烟草走出去战略实施较晚，主要是在21世纪以来，进入“后专卖时期”，走出去是应对外烟抢占市场，开辟海外市场的关键举措。中国烟草行业如何在走出去的问题上开拓更广泛的道路值得认真考虑。