烟草在线专稿　　马克思说，没有无权利的义务，也没有无义务的权利。这种权利义务的对立统一，体现了权利义务的对等性。而企业文化作为企业组织与员工的一种心理契约，也便在企业文化心理契约的范畴内，具有相应的企业文化建设权利和义务。

　　对此，权利义务的对等性，亦在企业文化心理契约中适用：一方面，无论是企业的领导者、管理者，抑或是企业的普通员工，在相应地享有企业文化心理契约中约定的权利的同时，亦相应地承担一定的义务。另一方面，无论是企业的领导者、管理者，抑或是企业的普通员工，要完整地实现其依据企业文化心理契约而享有的企业文化建设权利，都需要相对方切实、完整地履行相应的企业文化建设义务作为保障。这种权利义务的对等性，进一步明确企业领导者、管理层、普通员工各自在企业文化建设中的职能分工，从而更加自觉、更富效率地推进企业文化建设工作。

　　一、企业文化建设权利义务对等性的提出——建设强大组织文化的需要

　　企业文化从企业成立之初，便自发生成、自发存在、自发生长。但自发生成、自发存在、自发成长的企业文化，往往难于起到以文化人的积极作用，更多的是处于“恣意生长”的自然状态，既有对企业积极、正面的“文化因子”，亦会夹杂一些消极、负面的“文化因子”。对此，企业组织要认真甄别企业组织中存在的“文化因子”，找出对企业发展积极正面的，消除对企业发展消极、负面的，从而将企业文化自然生成的“企业文化因子”有效整合，积极推动企业文化从自然生长的状态向自主建设的状态转变，逐步地对企业的文化基因进行定向整合、塑造与提升，实现企业文化的自觉、自信、自强。在这一过程中，需要依靠企业广大员工的齐心协力、合力推进。毕竟，企业组织虽然有制度、流程来推进企业文化建设工作，但企业文化的系统建设、自主推动、自信自强，并不能完全指望于企业制度、流程。制度、流程虽然也具有文化层面上的价值导向性，但正如“企无人则止”所言，无论是制度的制定，抑或是制度实施以及由此而形成的制度文化、行为文化，都要充分依赖“人”这一企业第一资源。

　　概言之，“人”这一要素在推动企业文化建设中的作用是毋庸置疑的。但企业不同的人员在企业文化建设不同阶段中所发挥的作用、所扮演的角色，却是不尽相同的。在企业初创时期，企业文化建设的推动力更多地来自企业的领导者，因此，也俗称企业文化为“老板文化”；而随着企业文化建设的深入推进，企业不同人员在企业文化建设中的职能分工将更加明确，企业文化建设亦将逐步地摆脱对企业领导者的“过分依赖”，转向充分倚靠企业组织全体人员，这一过程将推动企业文化从“老板文化”演变为“组织文化”。而只有实现了从“老板文化”向“组织文化”的进化，企业文化才不致于因领导者、管理者的变更而发生随意的变动与更改，也才能有效避免企业文化因传承不足而出现“断代体文化”，进而丧失企业文化的生命延续性，让企业员工对企业文化产生“无所适从”的错落感。

　　正是构建强大组织文化的需要，企业组织要在企业文化建设中致力于企业文化契约的权利义务对等性研究。只有将企业文化定位于心理契约的平等属性中，让企业不同人员在企业文化建设中基于平等地位而各司其责，让不同人员在享有相应企业文化建设权利的同时亦承担相应的企业文化建设义务，才能让企业文化建设工作具有“序时推进”的节奏感，从而让企业文化建设走上组织文化的强大之路，让企业的文化不致于因领导者的变更而随意“变节”。这将保证企业文化具有生生不息的生命力，从而让企业在建设“百年企业”中，始终护卫着企业的基业长青。

　　而在现实中，企业文化因企业领导者的变更而发生随意变动的事例，并不在少数。究其原因，在于企业组织在企业文化建设中，并未充分认识建立强大组织文化的迫切需要，因此也未能理性对待员工在企业文化建设中的权利义务对等性这一课题，从而对企业员工在企业文化建设中的职能定位不清、分工不明，导致企业虽然在企业文化建设中大谈特谈“企业广大员工是企业文化建设的主体”，但在现实的企业文化建设实践中，却未能充分、有效地调动起广大员工的积极性、主动性与创造性。而广大员工的积极性、主动性、创造性未能充分地得以调动与激发，企业文化建设中员工的主体地位便无从谈起。因此，在企业文化建设中，便会出现企业文化建设工作过多依赖“命令—执行”的简单模式，企业的领导者、管理者对企业文化建设“大包大揽”、忽视普通员工在企业文化建设中享有的企业文化建设权利，过多地突出普通员工在企业文化建设中的义务，让普通员工养成在企业文化建设中“一味地严格执行”乃至“被动执行”的习惯，从而让普通员工在企业文化建设中的主体地位全面丧失，而企业的领导者、管理者在“大包大揽”中却又“吃力不讨好”。

　　二、企业文化建设权利义务对等性基础上的差异性

　　企业文化建设不是“一锤子买卖”，不是简单的一句话、一个动作就“万事大吉”、“一劳永逸”；企业文化需要的是企业上下的同心协力、系统推进、长期积淀。企业文化亦不是一个可以“人云亦云”的“生动局面”，不是企业文化的价值越多元，谈论企业文化的人越多，企业文化就越有生命力。真正具有生生不息生命力的企业文化，应当是处在张弛有度的平稳状态，既有“人云亦云”的广泛基础与个性主张，又有“一锤子买卖”的果敢集中，既能广泛集中企业广大员工的“民智”，又能在面临多元选择时，分清轻重、划好层次、做好取舍、找到重点、果敢实施。

　　因此，从某种角度上来看，可以将企业文化建设工作，进行“决策—执行”的动作分解。其中，决策应当是民主基础上的集中，而执行则是严格监督基础上的一视同仁。

　　首先，在企业文化决策中，不同群体的权利义务在承认对等性的基础上，具有差异性。

　　一方面，在企业文化的“决策”中，离不开广大员工企业文化建设权利的行使，但要求企业的领导者、管理者切实、完整履行相应义务，以确保广大员工在企业文化建设决策过程中企业文化建设权利的实现。只有广大员工享有的文化话语权等企业文化建设权利得到了充分的主张，企业文化决策这一“集中”之前的“民主”，才会是“真实的民主”。而对应的需要企业的领导者、管理者履行相应的企业文化建设义务，为广大员工充分、完整地行使企业文化话语权等企业文化建设权利，提供实实在在的支持与保障。只有企业的领导者、管理者发自内心地履行相应的企业文化建设义务，广大员工在参与企业文化建设决策中享有的文化话语权等企业文化建设权利，才能从“理想状态”走向现实落地的状态。而表现出来的，则是广大员工在企业文化建设中，“敢言”、“可言”、“能言”。

　　其中，“敢言”是企业广大员工能放下顾虑，在心理认同上，敢于为企业文化建设的决策提供智力支持。对应的，要求企业的领导者、管理者能在企业文化建设中放下姿态，主动营造鼓励“直言”的舆论氛围与环境，对不同意见的表达者能切实做出“对事不对人”的包容心态与行为表率，这是之于文化话语权的“敢言”而产生的企业领导者、管理者的企业文化建设义务。

　　“可言”则是广大员工有渠道、有途径去表达不同对企业文化建设中的意见，能让自身的利益诉求上传至企业的领导者、管理者的决策参考中，并能在合理的利益平衡基础上被积极采纳。对应的，是企业领导者、管理者在企业文化建设中，应当致力于企业文化渠道建设，建立健全企业文化意见表达、采纳奖励机制等，这是之于文化话语权的“可言”而产生的企业领导者、管理者的企业文化建设义务。

　　“能言”是企业的广大员工在企业文化建设中，了解企业文化话语权的表达方式，懂得将自身及所在的群体的企业文化权益、利益诉求完整、准确、明白的表达出来。对应的，是企业的领导者、管理者要在企业文化建设中，全面加强员工的文化素能建设，合理选准企业内部不同利益群体的代表来参与到企业文化的沟通、对话中，这是之于文化话语权的“能言”而产生的企业领导者、管理者的企业文化建设义务。

　　另一方面，在企业文化建设决策中，离不开企业的领导者、管理者相应的权利行使，但同时要求企业的广大员工切实履行相应的义务，以保证企业领导者、管理者在企业文化建设决策中企业文化建设权利的完整行使。在企业文化建设的决策过程中，于“真实民主”基础上，需要发挥好企业领导者、管理者的文化决策权，以确保充分民主基础上的科学集中。这一企业文化的决策权，既是企业领导者、管理者基于企业管理权限的分配而产生的权力范围，亦是企业领导者、管理者享有的企业文化建设权利。企业文化建设权利的属性，主要体现在企业的领导者、管理者在企业文化的决策中，具有更加丰富、多元的选择空间，这种选择空间与“权利”的自主性是相通，因此具有权利的属性。而诚然，这一企业文化建设权利的实现，必然要依靠广大员工充分行使“文化话语权”，从而为企业文化的科学决策提供丰富的选择与参考。在此，当员工享有企业文化权利而不积极行使时，不仅企业文化建设权利未能得到充分的主张，更为重要的是，从企业领导者、管理者为确保企业广大员工文化话语权的充分行使，提供各种便利、完整地履行了相应义务的角度来看，员工企业文化话语权的“不行使”、“不主张”，不仅是对自身企业文化建设权利的放弃，同时，也是对自身企业文化建设义务的“不作为”、“不履行”。因此，广大员工企业文化话语权在某种程度上，在企业领导者、管理者企业文化决策权利面前，会演变成一种义务，这是权利义务的对等性使然，毕竟企业领导者、管理者在企业文化决策中所享