烟草在线专稿　　管理是企业永恒的主题。企业管理工作和其他管理不太一样，它没有统一的村落式，也没有固定的流程。

　　笔者认为，精益管理与行业近年来开展的对标管理是体系是一脉相承，互为支撑，相互促进的关系。我们唯有把精益管理与对标管理有机结合，才能突破管理瓶颈，深挖管理潜力，使企业管理向纵深发展，达到向管理要效益的目的，从而为实践“三大课题”，践行“规范、创新、发展”工作主线奠定坚实的管理基础，推动企业发展不断上水平、创一流。本文主要从以下几个方面加强精益管理与对标管理有机结合的探索与研究。

　　一、精益管理与对标管理的关系。

　　（一）精益管理与对标管理的概念。

　　精益管理源于精益生产。精益管理的核心说到底就是“精益思维”，就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供更好的产品和及时的服务。推行精益管理，对于促进企业改革有非常重要的意义。首先，精益营理有利于企业发展转型。第二，精益管理有利于挖掘企业发展潜力。第三精益管理有利于提升企业管理水平。

　　对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

　　（二）精益管理与对标管理的区别。

　　精益管理与对标管理是互为支撑、相互促进的关系。其管理的理念、思想、方法、要求是完全一致的，只是各有侧重。他们都是一项长期性、系统性的工作，是检验工作业绩、管理水平、队伍素质的一把尺子，是提高企业管理水平的有效途径。

　　精益管理是为达到标准要求对内部所采取的持续改进的一种工作方法，衡量的是管理成果，体现的是管理水平的高低。精益管理的重点是管理，采用精益管理，对内要科学组织生产，优化工作流程，优化货源结构，提高设备管理和运行维护水平；对外要积极寻求战略合作伙伴，建立长期合作关系，加大市场开发力度。对标管理是通过对公司完成的指标和先进标准对比，全面衡量内部整体结构、经营成果、企业发展等指标的控制水平，体现的是控制。

　　对标的重点是每一个阶段都要用对标进行控制，控制的方法是生产经营指标的一个手段，根据每个阶段完成指标的进度进行对标考核，通过考核来衡量一个组织、一个集体或个人的绩效，以考核结果作为奖惩依据。对标管理和精益管理既然是管理和控制的关系，所以就能够有效组合在一起，也只有两者有效的结合，才能形成奖惩分明、控制合理、成果共享的体系。

　　二、烟草行业精益管理与对标管理有机结合的途径。

　　南通烟草要实现可持续发展，必须在实行质量管理和对标管理的基础上，全面推行精益管理与对标管理的有机结合，以此作为谋划“三大课题”的重要抓手，深挖企业管理潜力，提高企业管理水平。

　　（一）要找准“对标”与“精益”结合的方法。

　　无论做任何工作，找准方法可以让我们少走弯路、节约成本，减少不必要的浪费。精益管理与对标管理相结合首先要以事实为依据进行科学决策，以提高效率为导向进行流程管改善，要善于找到标杆，向行业内优秀企业学习。此外，由于管理涉及各个领域和各个方面，需要企业上下共同参与、密切配合。领导层要抓好顶层设计，为有关工作方案、实施意见、规章制度的出台把握好方向；职能部门要发挥牵头作用，推动方案、意见、制度的执行督查，并及时收集意见建议，为领导决策提供依据；全体员工要抓好具体落实，按照“精准到位、简明务实”的要求，各司其职，全面提升企业一体化运行的管理水平。

　　（二）要落实“对标”与“精益”的结合的举措。

　　一是要加强理论研究。理论是行动的先导。要深入研究现代管理理论的核心要义，认真学习、借鉴先进的管理理论，并选取适用、管用、易用的管理模型和工具来引领“精益管理与对标管理结合”的实践；要深入研究成功管理企业的经验，从而把握规律，实现理论普适性与行业特殊性的有机融合，避免走弯路。

　　二是要善于抓住重点。要学会“弹钢琴”，通过精益营销、精益物流、精益基础管理等重点工程、重点项目在“点”上的突破带动“面”上的提升。要围绕“权责明确、结构合理、核心突出、沟通顺畅、监控有力、简洁高效”的目标，突出抓好管理体制的完善、组织结构的优化、核心业务的梳理、沟通机制的健全、督察体系的落实、管理效率的提升等重点工作，进而带动管理水平的全面提升。要始终把“提质量、降成本、增效益、挖潜力”作为企业管理的重点，通过精益管理全面夯实各项管理工作。在“提质量”上，对内注重提高企业运行质效，对外注重提升客户服务质量。在“降成本”上，要厉行勤俭节约，在减少各项费用上下大决心、用硬措施。在“增效益”上，要围绕销售目标，着力在优化卷烟结构、满足市场需求、培育重点品牌上再加力度，在市场净化、体系运行、安全管理上夯实基础。在“挖潜力”上，要通过学习培训、争先创优等活动，提高队伍整体素质，挖掘人的潜力；通过加强客户服务，挖掘市场潜力；通过强化制度执行，挖掘管理潜力。

　　四是要健全管理体系。要以对标管理在全省的争先进位为要求，建立“事前分析、事中控制、事后总结”的精益管理控制体系，实现以最小的成本创造最大的价值的效果。要不断理顺管理关系，清晰界定管理权限，实现权责对等的精益管理制度体系，稳步推进市场营销、专卖管理、内部监管、队伍建设、基础管理和文化建设等各项工作精益高效。

　　四是要发动全员参与。职工是管理实践的主体，是推动管理转型的根本力量。要注重创新载体，广泛开展“精益管理与对标管理相结合”的大讨论活动，从而汲取职工智慧，听取职工呼声，了解职工需求，广泛征求他们对管理转型的意见建议，形成尊重、关心、依靠职工的良好局面，把问题找准、把情况摸清，拿出更具针对性和灵活性的新思路、新办法、新举措，加快管理的转型。

　　五是要建立配套机制。没有规矩不成方圆。要想做到精益管理与对标管理的有机结合，必须建立与之配套的考评、监督、奖惩机制，明确分工、落实责任，使工作做有标准、赶超有目标；要建立常态化的监督机制，及时纠正工作不实、推进不力等问题；要建立激励性的奖惩机制，对抓工作有思路、有措施、有成效的部门和个人进行有效奖励。

　　（三）要用“对标”量出“精益”效果。对标管理的优点是定量化，是用数据的对比来衡量工作业绩，也可衡量同行业之间先进水平的高低。指标的对比可以作为长远规划的依据，以此来制定企业的发展战略。精益化管理的优点是无论是定量和定性的工作，都可以分解细化，特别是在无定量标准的工作中显得尤为重要。因此，精益管理对标管理有机结合能否取得良好令人满意的效果，关键是要用“对标”的各类数据来量出“精益”的成效。要利用现代信息化的有利优势，尽可能地把每一项可以量化的事项进行全面量化，力求用数字和数据来体现精益管理的成效。

　　一是要通过成本核算对标来量出精益管理的成效。成本核算对标是精益管理成效的最有力的证明。我们要抓住成本费用核算这一重点，以“三项费用对标”为突破口，强化成本意识，突出抓好各关键环节的费用核算工作，通过核算数据的对标来检验精益管理的成效。为了提高成本管理的精益水平，我们可以根据不同时期的成本核算对标来调整费用管理思路，并利用预算管理的信息化来加大预算执行情况的精益监控力度，加强对资金和生产消耗的监控、分析力度，做到边控边改，最大限度地控制好成本费用。　

　　二是要通过业绩数据对标来量出精益管理的成效。对于我们烟草商业企业来说，业绩数据的指标除了总体税利水平外，还包括人均劳动效率、人均卷烟销售收入、百元人工税利、固定资产周转率等各项细化的具体的数据指标。我们要定期利用这些数据指标来开展对标分析，通过对标分析来“量”出精益管理的成效。如果哪一项对标指标相对落后，就要查找该项指标落后的原因，尤其是要查找管理环节上出现的问题与不足，以管理更加严格、细致的要求，把精益的思想注入工作流程的改进、标准化体系运行中，以此来不断促进管理水平的提升。

　　三是要通过客户满意对标来量出精益管理的成效。客户满意度体现在货源供应、客户走访、专卖服务、配送服务等各个方面，我们要建立健全客户服务质量综合评价体系，加强对标分析，从而科学有效地评价客户服务人员的工作质量和效率。要把根据不同客户的服务要求，设立科学合理的精准服务流程和服务标准，要充分利用“三员管控”平台，强化客户服务人员和专卖管理人员的行为监督与检查，确保各项服务标准执行到位，以客户的满意来调动客户的经营积极性，提升经营水平，促进市场销售和市场监管目标的落实到位。

　　三、精益管理与对标管理相结合就把握的几个关系。

　　（一）把握当前与长远的关系。应该充分认识到，在一定时期内，传统的管理思维仍将与现代的管理思维并存，全面落实精益管理与对标管理有机结合，需要经历一个渐进的过程，不可能一蹴而就。因此，要以全局的、系统的、长远的视角把握好立足当前发展现状与着眼长远建设目标的关系，既不可急于求成，也不能无所作为，要尊重规律、实事求是、循序渐进，以扎扎实实的工作逐步夯实管理根基，以量变保证质变。

　　（二）把握传承与创新的关系。传统管理中的很多理念、方式和措施凝聚着历代烟草人的经验和智慧，并被实践和时间所检验，是加快推动向现代管理转型的宝贵财富我。我们在将精益管理与对标