烟草在线专稿　　近年来，会理复烤厂认真贯彻落实行业“精益管理做除法”、“降本增效是内功”等精益管理战略部署要求，结合工作实际，立足服务主题，创新工作举措，狠抓措施落实，设备管理取得显著成效，得到卷烟工业的肯定和认可。2015年11月，中国烟叶公司在昆明组织召开打叶复烤企业精益管理课题评审会上，“八化维保”模式，得到评审专家的称赞，并向行业推广。他们是如何聚集专业化，提升加工服务能力呢？且看——

　　一个目标　聚集专业化提升服务能力

　　设备管理科的主要职责就是为企业生产提供技术指导和服务，帮助生产提高生产效益，服务贯穿于烟叶生产全部过程，也是生产物流通畅的重要保障，只有依托这个目标，为生产提供实实在在的服务，提高了生产效率，降低了生产劳动强度，才能赢得生产的支持和认可。

　　打破“说起来重要，说起来次要，忙起来不要”设备管理思想僵局，围绕如何服务及怎样提高服务质量，以设备清洁标准化、效率提升关键化、技术标准专业化、队伍建设职业化、设备管理信息化、过程管控有效化、改善创新多元化、体系建设系统化等“八化”维保的专业化体系为工作着力点，进一步提升服务能力。

　　细化标准体系，着力服务根基。依托全厂专业管理、维修、操作人员之力，按设备的用途、种类、精密性等，编制图文并茂的“宝塔式”操作、保养、维修、润滑等专业标准文件，以及视频维修标准和制度586份，实现了生产主机设备、特种设备、监视测量设备、工艺检测设备全覆盖。每年设备专业管理人员对标准的执行情况，进行有效的更新、优化，使标准确确实服务生产，落地、扎根于民取得显著成效。经扎实推进，主产设备故障率降低了60%，生产效率提高了10%，大幅度降低了设备伤害人的事故，并杜绝了违章作业及指挥，简单、实用的图解式标准打破行业的首创，得到行业的借鉴和运用。

　　深化标准培训，铸就思想灵魂。以部门、班组、岗位三级培训为基石，围绕培训的内训师、方式、效果作文章，逐渐挖掘内部培训人才，采用一页式、PPT文档、视频、现场对标实操等方式进行培训，所有培训人都经单一、综合测试，不合格者纳入绩效考核，从而促动了人员思想灵魂。2016年以来，取得行业设备内训师资格一人，累计举办各种形式培训212次，培训管理人员、维修人员、维修人员、辅助工等3215人（次）。

　　固化标准执行，搭建信息载体。实行常态化的信息服务机制，依托设备管理系统作为执行的手段，融合财务资产台账，利用条码技术，用系统服务机与Apa机对接，实现现场设备实时动态跟踪检查、巡检、维保等管理，为管理者与基层人员提供信息管理的平台，增强了服务能力，固化了标准的有效执行，确保了服务效果。

　　二个驱动　提升服务动力

　　创新是企业的动力之源，紧紧围绕行业组织开展的各项精益活动，大力推进设备改进和创新能力建设，以合理化建议和QC活动、专项创新为二个驱动，探索工作新思路、新方法，不断提升服务的动力。

　　借力合理化建议和QC活动。针对设备影响生产、质量、环境、安全、工艺的突出问题，引导一线员工积极参与合理化建议和QC课题攻关，确保问题及时有效解决。《提高风分仓分风效率》、《烤片机新型系统的研发》QC成果获公司、省局得一、二等奖。

　　借力专项创新。创新是针对卷烟工业需求、现场问题亟待解决的有效载体，是推行先进技术的前提，设备科高度重视课题研究，积极开展创新新课题的研究、申报和实施工作，为专项创新持续推进及推广应用奠定了基础。2012年以来，《新型无动力除杂装置》、《往复式空气过滤装置》等12项获国家实用型专利奖，自主研发设计出“自然分离式清洁型人机组合选叶”平台获国家专利奖，并积极推广烟梗作燃料的《生物锅炉》，2015年被国家局列为复烤行业“精益管理试点单位”。

　　三个平台　畅通服务渠道

　　为提高技术转化率，确立了“三互”三个平台，畅通服务渠道，提升了设备综合效率动力。

　　互商互享平台。紧围绕顾客至上，最大化满足客户需求，实行客户进厂交流会、产后总结会，让客户指出设备管理中存在的问题，设备设计的缺陷，并商讨如何改进，也更多地分享各自的技术革新、新的产品、新的专利成果。

　　互推互赢平台。设备的革新是要经历一次又一次技术改造，也要使用者与设计者共同擦出火花，每年邀请设备设计制造商和设备专业维修商到厂共同研讨、解决设备存在的问题，从而推动设备纵横服务能力，双方赢得利益和市场。

　　互讨互改平台。针对影响生产中设备的存在的瓶颈问题，及时组织专业管理人员，现场维修、操作人员开展问题辨析会，找根源，如何从根本上进行解决，全方位，多维度，深层次地征求意见，共同讨论分析，形成改进意见。

　　四个注重　发挥服务核心作用

　　生产现场是展示行业窗口，产品质量的好坏可以用设备管理来衡量，只有注重现场的执行力，才能有效发挥设备的服务核心作用。

　　注重工作落实。一是要结果，把设备故障率、能耗、设备事故率等分解到每一位岗位，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；二是要过程，按照标准体系，严格执行点检、润滑、保养、维修等管理，做到全员、全过程管控，确保各项工作有效落实到位。

　　注重解决问题。本着问题来源在一线，解决在一线的原则，以问题要“三清”为导向，一是查清人员问题，二是查清设备问题，三是查清责任问题，制订行之有效的解决措施，努力突破制约生产瓶颈问题。通过QQ群、设备管理系统、设备周例会及时通报问题整改、落实、推进情况，有效提高了发现问题和解决问题的能力，及时将问题化解在一线，把问题的足迹留在设备上，将员工的成就贴在宣传栏上，从而使人成为服务的贴心石。

　　注重技能提升。通过“传帮带”　的方式，使一知半解或新进员工有被接纳的成就感，其次是每年举行一次技能大比武和综合技能考试，为转岗提薪提供依据，从而促使员工勤学习，不断提升自己的技能水平。

　　注重人的需求。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处价值激励。按马斯洛需求层次理论，开展形式的多样的改善活动，根据不同的岗位，评选出点检的高手、维修大师、操作能手等荣誉称号，使每个人在各岗位中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主，得到别人的尊重、信赖和高度评价。

　　“多思之后必有良策，实干之后定有收获”，聚焦设备“八化”维保，提升服务能力做了一些探索，取得一些成绩，但设备专业化管理只有起点，没有终点，精益之路还任重道远。在今后的工作中，继续秉承“用心服务、注重细节、精益求精”的管理理念，僵化执行、固化运行、优化前行，继续巩固、完善、深化“八化维保”，不断提高设备运行综合效率，全面提升设备服务能力。