烟草在线专稿　　引:内控制度的历史由来已久，作为一种可以提高企业管理规范化和例行性的重要手段，在企业发展过程中起到了不可或缺的作用。科技的日新月异、全球形势的变化莫测，使内部控制也被赋予了丰富的时代色彩。有效的内控无疑会使企业在复杂多变的环境中增强竞争力、实现企业价值最大化，然而，内控一旦失效，轻则影响企业经营效率效果、重则影响企业发展盈利，更有甚者危及企业生存。近年来发生的“毒奶粉”事件、巴林银行的破产，以及近期中国概念股在国外上市屡屡受挫的状况，无不是内控制度失效的有力例证。本文以一集团国企Ａ公司为例，旨在探讨当前形势下企业如何提升内控制度有效性，以最大限度地发挥内部控制的作用，实现企业可持续发展。

　　在财政部会计司2014年九个工作要点中，有两点是关于内部控制的内容，其一是贯彻实施单位内控规范；其二是完善企业内部控制规范体系。可见在今后一段时期内，内部控制将是企业管理工作重点。

　　对于当前的现代企业来说，面临着各种机遇和挑战，企业能否规避各种风险、增强竞争力，能否盈利，甚至能否可持续发展，内部控制制度在其中扮演着极其重要的角色。而近年来频发的诸如巴林银行破产事件、银广夏等上市公司财务舞弊事件、“毒奶粉”事件、“红心鸭蛋”事件等等，都是企业内控制度失效的例证，这些企业内控制度失效引起的恶果，不仅是危及企业生存，还在社会上产生了非常恶劣的影响。这也就可以理解为什么在今年的财政部会计司工作任务中要强调内控了。

　　内部控制是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构），管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现其基本目标的一系列控制活动。有效的内部控制可以使企业管理流程更加流畅、节约管理成本、提高管理效率，使管理工作程式化、例行化和规范化，是一个十分重要的管理手段。无疑很多企业都认识到了这一点，或多或少都在实际上实施了内控，但内控的效果却不一而同。有效的内部控制能够为企业目标的实现提供合理保证，随着时代更迭，环境形势的不断变化，企业应当适时对内部控制进行评估，以保持内控制度的有效性，从而提高企业的经营效率和效果，实现企业价值最大化。

　　以下以集团国企Ａ公司为例，探讨如何提升内控制度的有效性。

　　一、Ａ公司实施内控制度的背景

　　（一）Ａ公司的基本情况

　　Ａ公司为集团国企，商业性质，其管理层薪酬由集团按照Ａ公司的经营业绩及管理状况进行考评后核定支付，员工薪酬由人力资源部根据各部门业绩及管理工作考评后支付。Ａ公司就业人数210人，其中90人为集团招募员工（其人事权由集团决定），120人为Ａ公司招募员工（其人事权由Ａ公司决定）。组织架构如下图：

　　（二）Ａ公司内控实施情况

　　Ａ公司财务部由总经理直接分管，资金支付统一由总经理审批，避免了多头管理、标准不一的状况；单独设立审计部，对公司经营管理过程进行监督；人力资源部、经营部等部门分由两位副经理分管，各部门基本能各司其职，公司经营状况良好。

　　但随着时间的推移，公司经营状况发生了变化，同时受大环境影响，经营受阻，销售下滑；另一方面，由于政策更新等原因，各部门职责已发生改变，但由于原内控制度未适时更新，导致政令不畅，管理混乱；领导的口头分工越来越多，牵扯的部门越来越多，互相推诿现象越来越普遍，导致执行力低弱，工作效率下降；销售下滑引起领导层对业绩的偏重，忽视了企业文化对员工的引导作用，而原有的薪酬体系中奖罚细则的不当导致其未能发挥应有的作用，薪酬体系的过时，严重制约了员工的发展，员工工作积极性和创造性日益降低。

　　面对这种状况，Ａ公司管理层意识到，如果不对公司的内控做一些必要的改变，将严重影响公司的可持续发展。

　　二、Ａ公司内控制度失效成因分析

　　Ａ公司目前的状况已充分显示其内控制度已不再适应新形势新环境，控制效果大打折扣，不仅无法提高公司经营效率、无法合理保证公司资产保值增值，还可能因为内控制度的失效影响公司的可持续发展。

　　究其原因，导致Ａ公司内控失效有以下几点：

　　（一）权责不清。作为一家国企，虽然其市场化不是很强，主要受国家政策影响，但市场环境因素却会对国企运营造成影响。然而Ａ公司并未顺应形势进行必要的改变，导致部门间互相推卸责任，工作效率降低，经营管理工作不畅。主要有以下原因：

　　1.新的工作任务下达后，没有对口的部门承担，而管理层为完成任务，经常会指定某个部门完成，部门负责人再指定某些员工执行，而员工则将这视为额外工作，常会造成有人执行却无人担责的结果，并引起员工的抱怨情绪。

　　2.Ａ公司虽单独设立审计部门，但审计部门只有一名员工，审计力量薄弱，无暇顾及公司各个层面，监督内部控制政策和程序的有效性得不到合理保证，同时因为疲于应付公司各项审计工作，没有精力及时更新业务知识，加强审计力度。

　　3.部门职能互有涉及，如采购部与办公室均对资产进行管理，采购部负责采购、办公室负责日常管理，但两个部门存在衔接问题，常常互相推诿。

　　（二）沟通不畅。随着科技进步，Ａ公司根据业务发展需要，运行了多个信息系统，而各系统由多个部门操作管理，互不兼容。由于权责不清，加剧了各部门各自为政的现象，部门沟通不畅，各种信息没有共享，不仅影响工作效率，还会影响公司经济管理决策。同时，管理层与领导之间，员工与管理层之间的沟通不容乐观，在做决策时，管理层往往不是从大局出发，而是从本部门的利益出发提供建议和意见，员工则基于多一事不如少一事，多做多错的思想不会畅所欲言。这种状况引发的恶果是：工作漏洞出现无人查补，流程不符也无人梳理、修正，工作效率降低、甚至会碰触政策法规红线，内控制度不能得到有效执行，最终流为“墙上制度”。

　　（三）业绩考评与岗位职责不符。

　　毫无疑问，公司的各项工作由所有员工共同努力完成。而薪酬体系的正面作用会提高员工工作积极性，相反，则会降低员工工作积极性和创造性。薪酬体系的质量则由业绩考评制度决定。Ａ公司执行的业绩考评制度是几年前制定的，与当前的岗位职责严重不符，这种不对等的业绩考评制度制约了员工的发展，员工报怨增多，工作质量降低，无法很好地推动企业的健康发展。内控制度的执行受到阻碍，更无法保证公司各项目标的顺利实现。

　　三、提高Ａ公司内控制度有效性的措施

　　现代企业是一个由多个部门、多种管理层次和多个经营环节所组成的经济组织。Ａ公司作为集团国企，具有现代企业的基本特征，虽然其政策性较强，但国际国内形势的变化已促使国企加快了市场化进程。Ａ公司自然不能固步自封，守着老一套发展企业是不可能的，Ａ公司内控失效足已证明这一点。内控失效，短期内只是影响经营管理效率，使公司盈利减少，发展趋缓，长远来看，则会影响公司的可持续发展和企业价值最大化，甚至导致国有资产的流失，危及企业的生存。由此可见，Ａ公司提高内控制度的有效性势在必行。

　　根据上述Ａ公司的内控现状及成因分析，笔者认为，可从以下几方面提高内控制度的有效性：

　　（一）加强内控意识，发掘团队力量

　　内控意识模糊、不深刻，主观上对内控的认识不到位，往往会反映到实际经营管理活动中。笔者认为，现在很多管理活动都要求“人人参与”、“全员参与”，但实际上，很难做到这一点，首先，工作要有重点，要求什么工作都全员参与未免强人所难，特别在Ａ公司这样的国企，其人事结构不一致，有集团招募员工，有公司招募员工，在管理上往往会有所区别，有些部门人浮于事，有些部门却恨分身乏术。所以，常会造成形式上全员参与，而实际上都只是应付工作的局面。而Ａ公司由于近年来的内控制度逐渐失效更加剧了这种趋势，面对这种状况，更需要完善内控扭转局面。领导层的内控意识尤为重要，由于其组织架构主要是由上而下的垂直管理，很少有从下而上的互动管理，导致领导层主观意志很大程度上决定了工作中灵活性过多而原则性较弱。如果领导层认识到内控制度对公司经营管理所起的重要作用，足够重视，就会通过各种方法使公司的每一位员工都明白内控对公司前景、对个人的意义，全员的理解认同，才会更有执行力。另一方面，要注重团队力量。团队的力量并不都是正面的，运用不当也会起消极作用。这与我们一向认知的“团结就是力量”并不是同一个概念，当一个团队能够齐心协力地致力于同一个目标时，其正面作用突显，工作流程更顺畅、执行力更强，创新更多，管理自然出效益，才是“团队精神”，印证“团结就是力量”这一论点；一旦这个团队人心涣散，只顾小团体利益或者个人利益时，这个团队就会限制创新，阻碍发展。因此，运用好团队力量，才能为公司内控制度提供良好的辅助作用。

　　（二）精简组织，明晰权责

　　精简组织的目的在于解决组织机构重叠、层次过多、职责不清、缺乏效率的状况，使公司各组织结构合理，功能齐全，运转协调，灵活高效。同时，明晰各组织机构的职责权限，使每个部门、每个员工的责任清楚，不能推卸，从而使各个部门和环节密切配合，协调一致。

　　Ａ公司各部门存在职能不清，互有牵扯等情况，甚而还有一些工作是悬空的，没有固定部门承担职责……这些状况亟需解决，只有下力气，排除困难对各项流程、环节及部门进行梳理、规范，明晰权责，以内控制度的形式固定下来，避免事实分工和口头分工，才能为内控的顺利实现打下良好的基础。在明晰权责的过程中，要进