烟草在线红塔消息　　人尽其才，快乐员工。“我的工作流程简单顺畅吗？”“在过去的六个月内，企业有人和我谈及我的进步吗？”“我会始终去寻找一些新的工作方法吗？”这是玉溪卷烟厂T3M员工满意度调查问卷中的几道问题。类似这样的问题，在调查问卷中共有24道。

　　企业管理的最高境界是经营“人心”。红塔集团在多年发展的基础上，确立了“人本至上、务实为先、创新求远”企业价值观和“山高人为峰”企业精神三维一体的红塔企业文化架构体系，引领着集团管理走上以人为本、高效科学的道路。

创优工作促进了玉烟精益化生产体系的建设

新一轮技改后的楚雄卷烟厂采用了最新的分切打叶复烤工艺技术

大理卷烟厂团委开展“山高人为峰”企业文化体验活动

昭通卷烟厂开展爱心活动，为贫困山区送去教育物资

召开对标例会对管理指标进行详细讨论

　　每位员工自主自发管理

　　“看到这些题目，就知道企业是在关心着我们。”许多员工在填写T3M满意度调查表的时候如实说。曾有一次，一位员工找到工厂的主要领导，这位领导尽管处在百忙之中，仍然用了3个小时的时间倾听他诉说心里的疙瘩，让这位员工笑着走出了厂领导的办公室。而在此前，这位厂领导并不认识这位员工。

　　据介绍，为了推进玉烟的文化管理步伐，玉溪卷烟厂借鉴国际通行的盖洛普Q12测评系统，对应玉烟的八大观念和玉烟指标、玉烟模式、玉烟机制、玉烟制造四个维度，开发出了一套测评员工满意度的科学系统——T3M测评系统，与玉溪卷烟厂8大项26小项企业文化考核和星级评定细则的“硬性”考核指标相结合，有效地实现了企业文化建设的“两条腿”走路，形成了企业文化建设的管理闭环，让员工对企业有一种家的亲情、家的温暖。

　　卷包一车间的修理工余俊是在岗位上成长起来的技术骨干，曾经多次荣获云南中烟和红塔集团烟机维修竞赛的一、二、三等奖，每次比赛之前，他都要牺牲两三个月的业余休息时间，光“啃”下的专业书籍就有十多本。很多时候因工作繁忙，只能把题库里的一些题目放到手机上，抽空记上几题。记者问及他时，他说出了这样一句朴实的话语：“企业的成长带动了我的进步，在这样的企业工作，自己的技能和修养都得到很大提升，我觉得很充实，也很知足。”有过多项发明革新的玉烟技术工人吴永兴动情地告诉记者：“我很庆幸工作在一个鼓励自主创新的企业，这里有一流的设备，有宽阔的舞台。”

　　走入玉溪卷烟厂，无论是进到车间还是去到科室，“分分秒秒，一丝不苟；千丝万缕，丝丝精细”、“付出多一点，创新多一点，绩效自然多一点”等语言随处可见；而“机台上不落一丝灰尘”、“掉地烟支马上捡起”，从这些细微之处入手，全厂上下形成了一种自动自发、自我适应、自主管理的工作氛围。

　　工厂演绎动人“人机情缘”

　　走进红塔集团楚雄卷烟厂，步入各生产车间，数十台、几百台设备高效运转，合奏出欢乐、雄浑、高亢的交响曲。“多少年啦，我们与这些机械都有感情了。”复烤车间机电修理班作业长周德荣简洁的一句话，道出了红塔集团楚雄卷烟厂员工与烟机的“人机情缘”。

　　“过去我们对设备管理的理解就是设备台账管理和设备维修，把设备管理人员当做救火队，对设备管理的基础保障作用认识不足。现在想想，如果设备管理是‘短板’的话，那么企业的安全生产、质量保障、成本控制就失去了支撑的点，必将影响和制约企业的整体发展水平。”卷包车间作业长吴文兵深有感触地说：“其实我们才是设备的真正主人。”

　　杜世成是动力车间项修组组长，自从开展自主项修以来，琢磨设备工作情况、查阅技术资料、记录经验总结，成了他工作中不可或缺的部分。“你这样做不觉得压力大，很辛苦吗？”面对同事的询问，他自豪的说：“相反，我觉得很充实，心里有了努力的目标！”　2011年9月，动力车间基于维修技术人员技能水平的提升，对两台空压机实施了首次自主项修，节约成本近12万元。

　　大理卷烟厂复烤车间，一位叫仲继珠的老党员，有着“老管理”的绰号。在一个大雨倾盆的夜晚，仲师傅照例早早来到车间进行巡检。当他走到分选预处理的粗烟现场库时，突然停住了脚步，然后转身一个健步跑到库房外水龙头处——那里，一个裂开的水龙头正汩汩的往外冒水，一条水流正往粗烟堆码处前行，离最近的烟包已不足一米。仲师傅赶快招呼工友们找来两块木板，改变水流方向，用扫帚扫去水渍，在最短的时间内更换了水龙头。

　　事后，车间技术员根据漏水流量估算，如果仲师傅没有及时发现水龙头漏水，一个晚上的时间，粗烟现场库的粗烟将会全部被水浸泡，价值30多万元的烟叶会全部报废。闻知此事的工友们都啧啧称奇，说“老管理”真是神了——那么大的雨中，他居然能发现暴露在雨水中的水龙头在漏水。对此，仲师傅却平静地说，“当时只是多留心看了一眼，觉得被雨水淋的水龙头不应该是那个样子……”

　　现在，“老管理”的这件事在大理烟厂成为美谈，在仲师傅的感染下，很多员工自觉养成了“多留心看一眼”的好习惯。

　　集团简单管理激发活力

　　管理学上有一个道理：越简单，越容易执行；越容易执行，越有效；越有效，越完美，最有效的工具也往往是最简单的。近年来红塔集团通过实施简单管理，建立了一整套专业化的管理体系和流程，完善了集团管控模式，激发了内部创新活力，提高了核心竞争力。

　　2006年以来，红塔集团将绩效管理作为提升基础管理水平的主要手段。红塔集团企业管理科科长杨宗武向记者介绍到，集团绩效管理的三级体系通过层级的划分，将集团对各部门、各部门对本部门内设机构、部门内设机构对员工的绩效管理工作层层落实下去。这套体系以品牌发展为导向，设计岗位胜任能力考核指标，侧重提升员工的履职能力和职业发展能力，并将员工所需提升的知识、技能和职业素养纳入考核体系。如今，“岗位靠竞争，档次凭绩效”在红塔集团已成为一种共识，并逐渐内化为员工的自觉意识。

　　对玉溪卷烟厂制丝一车间电气修理工李春华来说，今年是个丰收年。3月，他被评为电气维修指导师，8月底，在红塔集团第一届电气维修技能竞赛中，他获得了第二名的好成绩。然而刚转到电气修理组时李春华的绩效考核名次却常常排在班组后面。

　　是什么让李春华产生了这样的变化？

　　李春华说，虽然当初考核名次靠后，但车间相关负责人一直关心他的进步。每次考核成绩出来后，电气修理组组长都会主动与他沟通交流，帮助他分析原因；每天的班前会，会特意安排他发言，与同事们交流心得；当班组开展一些技术创新项目时，也鼓励他主动承担课题。

　　红塔集团认为，员工发展与企业发展是相辅相成的，绩效管理在促进员工发展的同时，也成为推动企业发展的重要手段。他们将各种管理方法以促进企业绩效为目的进行有机结合，不断完善企业管理系统，企业管理水平明显提升。

　　就是在这样的管理实践当中，红塔深刻领悟到，管理应该为企业带来简单、方便和效率，而简单是一个永恒的自然法则，是企业管理的灵魂。