当今社会，科技更新迭代的速度越来越快，市场大潮瞬息万变。2020年年初，突如其来的新冠肺炎疫情，再一次提醒人们：我们生活在一个不确定性急剧增长的时代，所谓的岁月静好，只是因为下一个浪头还在路上。

在不断的趋势变化与不绝的市场变动中，作为烟草产品的生产者、管理者和经营者，我们不可能是置身局外的“路人甲”——虽然烟草产品有相对稳定的自身特性，但对市场的不确定性并不是100%免疫。

周桦作

新型电子产品兴起，人口老龄化加剧，市场需求日益个性化……面对越来越多的不确定性，我们究竟该如何应对？在无视中按部就班？在焦虑中随机因应？对策有很多种，方法也绝非一个。目前来看，在组织内坚持和贯彻多元化是一个值得探索的方向。

推动组织的多元化，有利于助推企业创新。一个诸葛亮加上一个臭皮匠，所能想到的主意大概率会多于两个诸葛亮或者三个臭皮匠。因为，在催生更多的可能性方面，前者的职业差异天然地占据可以实现指数型发展的优势。而对身处传统行业的企业来讲，在内部孕育更多的可能性，无疑是应对外部不确定性的好办法。

推动企业组织的多元化，首先落实在以开放思维招聘员工上。在招聘新人时，不能一味拘泥于专业对口或相关，就像品种单一的植物群落最容易遭受病虫害一样，多年如一日只盯着专业来招人，带来的直接后果就是不断增强团队的同质化，最终可能会消解组织的活力，导致组织在面对外部不确定性时处于“先天不足”的尴尬境地。因此，一个企业要想发展得好，必须要把优化队伍知识结构、扩大知识覆盖面作为重要目标，而非简单地抓壮丁式招人填坑，真正把能为队伍“增彩添色”的人招进来。

其次，要把多元化理念体现在“组队”上。在构建团队时，要有意地从专业类别、教育背景、工作履历等多个方面，尽可能增加多样性和区分度；要跳出企业自身去考虑团队建设，在人才使用上放宽视野，真正做到“不为我所有，但为我所用”；要把能起到催化剂作用的人用起来，有意为团队添加一些“不稳定因素”“不安定分子”，为团队发生化学反应创造条件。

在国际烟草市场，日烟国际是走在前列的跨国烟草企业之一。可是鲜为人知的是，日烟国际的16位董事来自12个国家，只有2位是日本人。回顾其成功通过兼并做大做强的历程，不难看出，日烟国际内部对多元化的看重，确保了他们在面对全球市场的不确定性方面，有着得天独厚的优势。正如其总裁皮尔·德·拉布谢尔所说，强调跨文化和跨国特性，对他们吸引顶尖人才很有帮助，也为他们开展兼并活动提供了强大的吸引力。

最后，要把多元化理念体现在职业生涯规划上。做职业生涯规划，要在兼顾员工兴趣的同时，努力推动多岗位体验和锻炼，实在受限于岗位特点无法到别的岗位上去，也要通过职能调整，为其在同一岗位上从事不同工作提供机会、创造条件。

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世界知名咨询公司贝恩咨询公司，把不让员工从事自己的“老本行”作为人员调配的基本原则，推动公司员工在不同领域“出圈”变道，把发展建立在员工成长的坚实基础之上，显著增强了企业的市场应变能力。贝恩咨询公司董事会主席奥里特·加迪什称，这个基本原则，正是该公司取得持续成功的重要原因。

组织是否真的实现了多元化，一个重要检验标准就是声音是否多样化。每逢决策就“听取蛙声一片”的组织，与每逢决策就“鸦雀无声”的组织相比，显然前者更有利于在面对市场的不确定性时汇聚多方信息，作出科学决策。

拥抱组织多元化，就是拥抱可能性。对传统企业来讲，最大优势在于内部的确定性，最大的风险也在于内部的确定性。而组织多元化所带来的可能性，恰恰是外部不确定性与内部确定性之间的变压器。培育和拥有了足够多的可能性，面对市场的不确定性时，我们或许会更有底气，更有机会。

所以，越是在处于顺境的时候，我们越要主动推动组织多元化，因为，这是在为企业的未来投资。