烟草在线专稿　　摘要：科技创新活动是在企业中开展的，企业的组织及其管理与创新活动有直接的关系。这种关系主要体现在：科技创新是组织的一种功能；组织则是科技创新活动借以开展的外在形式。因此，合适的组织模式与管理对科技创新的绩效有很大影响。本文主要就烟草商业企业的自身特点，研究适合纯商业模式下的科技创新的管理模式，讨论与科技创新活动相关联的组织问题即科技创新组织模式、科技创新团队管理及绩效评价。

　　一、烟草商业企业组织结构开展科技创新的利与弊

　　烟草商业企业在企业管理中，属于普遍存在的U型组织，也称为直线职能制组织结构。U型组织结构是一种依职能而构建的组织结构，强调信息的纵向联系。这种组织的设计原则和最大优势是职能分工的专业化和规模经济效应。

　　由于烟草商业企业隶属于U型企业，因此，U型企业组织结构在企业科技创新中的特点也同样适用于烟草商业企业。例如，企业上层较易实施科技创新战略；企业较易对各个职能部门实施垂直管理，包括科技创新部门。职能制虽然实现了职能分工，但是其每个职能部门在一个企业中是唯一的，这种组织形式只适合于单一产品或产品系列的生产经营。随着企业产品和职能部门的多样化，U型企业组织结构就会变得十分复杂而不适合于企业创新活动。首先，由于科技创新涉及多个部门，U型企业组织结构难以使部门之间实现密切的配合；其次，企业各部门间缺乏有效的横向联系，从而不能对科技创新产生快速反应。因此，烟草商业企业除了由于属于纯商业企业，无法研制与产品直接相关的科技创新外，自身的企业组织结构也是制约科技创新工作开展的主要原因之一。

　　二、烟草商业企业开展科技创新工作可采用的几种组织形式

　　科技创新的组织形式是多种多样的，可以是常设的，也可以是临时的；可以是正式的，也可以是非正式的。烟草商业企业可以根据开展科技创新项目的难易程度、项目的研发规模等，采取QC小组、科技创新项目小组及企业间的虚拟创新组织形式等不同的组织形式。

　　（一）QC小组

　　凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工小组，围绕行业中心工作及本企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以提高工作和产品质量、降低成本费用和各类物资、能源消耗，提高工作效率和经济效益为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，可以统称为质量管理小组（以下简称QC小组）。QC小组的组建要从实际情况出发，采取自愿结合或行政组织等多种方式，人数一般以3至10人为宜。QC小组选题不宜过大，宜选择本企业及本小组工作岗位上急需解决的问题，力求时间短、见效快，充分发挥QC小组的特有优势，形成各级生产经营环节，同心协力保证质量和服务的良好态势，补充和完善企业质量保障体系，挖掘生产经营各个环节的提质降耗潜力，例如提高物流配送效率、降低车辆燃油费用、提高卷烟销售结构水平等切合商业企业实际的QC小组研究课题。可以说，QC小组活动是结构最简单、行动最灵活的科技创新组织形式。

　　（二）科技创新项目小组

　　科技创新小组是指为完成某一创新项目而成立的一种创新组织。创新小组具有明确的创新目标和任务，企业管理者对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式。创新小组的职能一般比较完备，在创新过程中有较高的效率。如日本的本田公司在20世纪70年代成立了有销售部门、工程部门、技术开发部门的人员组成的SET创新小组，来自不同部门的人员既分工又协作，大大减少了创新活动中因跨越部门边界而导致的效率损失。所以创新小组是一种“开放的灵活反应组织”，是企业在原有总体组织结构基本稳定的前提下新设的组织单元，是企业既要促进科技创新又要保持原有业务活动秩序不被打扰的选择。目前，烟草商业企业特别是地市局（公司）普遍采用的科技创新组织形式就是成立科技创新项目小组，并通过ISO9000规范创新管理标准，从项目立项、项目管理到项目评审，严格执行一整套科技创新管理规程，从而有效监督控制科技创新工作的有效开展。

　　（三）企业间的虚拟创新组织形式

　　现代组织发展的一个重要趋向是大量应用了虚拟组织，其主要优点是整合所需要的有关资源与能力，并能根据项目的具体要求而灵活地采用相应的组织形式。虚拟组织可定义为通过共享技能、费用和信息以及进入相互之间的资源而进行联系的临时网络。在企业创新实践中，虚拟组织的存在是普遍现象。尤其是为了整合企业内部多职能部门、多地点的创新资源和能力，促进创新活动的开展，发展了多种形式的项目虚拟组织形式。其特点是随着创新活动的需要，其构成和边界也会不断进行相应调整。一般认为，创新项目的虚拟组织形式将会成为今后R&D活动的一种重要组织形式。

　　对于地市局（公司）级别的烟草商业企业来说，由于地市局（公司）管理职能所限，往往在科技创新过程中存在“重复创新、局域创新、日常创新”等问题，从创新成果上看，难以形成“规模性、前瞻性、广泛性”的大项目。因此，这就需要上一级企业省局（公司）、乃至国家局（公司），通过企业间的虚拟创新组织形式，有效整合资源优势，研究与开发即具影响力又切实解决实际问题的科技创新项目。适用于烟草商业企业的虚拟创新组织形式主要有两种，一种是系统集成者的协调组织形式；一种是集中化的风险组织形式，下面笔者对两种形式的优缺点做以简要阐述。

　　1、系统集成者组织形式。系统集成者的协调组织形式其特点是研究开发人员（或单位、团队）分散在各自的组织和地点，但在为一个共同目标而进行合作创新的过程中，有一个系统集成者负责协调工作。系统集成者充当的是协调中心的角色，主要任务是促进各个分散在不同部门或地点的开发人员及单位（团体）之间的联系与合作，并确保项目全体成员目标的一致性。系统集成者并不承担管理和控制的责任，项目有关人员或单位的行动仍是相互独立的。只要他们是在预先确定的计划书时间内完成任务，系统集成者一般都不会进行干预。目前，省局（公司）科技创新项目普遍采取的一种组织形式，由省局（公司）相关职能部门牵头，组建相对技术成熟或基础较好的地市局（公司）的创新团队，研究开发科技创新项目，并向全省范围内推广应用。如2011年“135”工作平台就是采取这种方式进行的。

　　2、集中化的风险组织形式。企业为开展创新活动，而将项目所有成员集中配置在一个地点，从而在实际上形成了一个具有完整功能且独立运作的项目组织。这种方式可以提高有效沟通的可能性，但随之企业也需要付出较大的代价。由于在一个地方重新安置原本分散的R&D人员和资源，费用十分高昂，而且一旦项目结束，又会导致当地R&D能力的过剩。因此，集中化的风险组织形式一般只用于对企业特别重要的创新项目，例如武汉市局（公司）管理体系信息系统研发就是采用这种方式的一个战略性项目，通过组建专业化信息软件开发团队，结合企业标准化建设的工作思路和做法，实现了信息化支撑体系运行，得到了国家局的充分肯定和认可。

　　三、烟草商业企业科技创新项目团队管理与绩效评价

　　创新项目团队的管理需要解决四个问题：一是人的问题；二是技术问题；三是领导和管理问题；四是环境问题。创新活动是由研究开发人员进行的，项目团队管理的根本任务是如何发挥研究开发人员的积极性和创造力。笔者重点对于人有关的因素给予关注，并藉此而改善项目团队的管理，有着十分重要的意义。

　　（一）项目团队创新活动的促进者

　　在项目团队内部，不仅仅只是团队负责人（领导者）和项目团队成员（被领导者）之间的关系。项目团队是一个复杂的创新集合体，为使其顺利运作，并产生最大的创新绩效，还需要有其他角色的作用。在这里笔者引入“促进者”这一概念。其中包括两种促进者：技术促进者是利用特定技术知识促进创新过程的人；权力促进者是利用等级制全力促进创新过程的人。创新过程中需要运行多种常规或非常规的任务，因此通常会遇到很大的阻力，并且造成各种冲突。这些组织部门来自对创新知识的无知，部分是来着对创新中新事物的主动或被动的反对和反感。不同种类的阻力需要运用相应的动力来克服。因此，技术促进者必须为创新过程贡献特定的技术知识。对创新的反感心理阻碍需要由不同的动力来克服，这是权力促进者的责任。权力促进者提供（行政的）等级制力量以保护创新免遭反对，并抵抗阻力而使创新得以开展。实际工作中，我们通常也会在创新项目可行性研究、研究与开发过程管理及创新成果推广应用过程中，有专门的人员或单位充当“促进者”的作用，以便确保科技创新项目的时效性、功能性及推广性。

　　（二）科技创新项目的绩效评价

　　通常状况下，我们对一个科技创新项目的好坏与否会从技术创新性、经济效益或者社会效益、推动行业科技进步作用等方面来评价，但对科技创新过程的绩效评价还没有真正开展过。笔者引入一种对R&D绩效评价指标，用来评价科技创新项目全过程的测量指标。其中包括7类指标，即：财务绩效指标；客户（或项目）满意指标；过程管理指标；创新和学习指标；战略指标；技术管理指标；知识管理指标。前四类指标可以用“平衡记分卡”进行综合概括。如R&D实现的现值或R&D支出、客户满意度、技术/设计的重新利用率、可取的专利发现数目等指标。战略指标包括R&D对业务战略的贡献以及发起新的战略方向的能力。技术管理指标是指为了不断产生的新的竞争产品而对产品技术的有效管理，如技术延展性、产品衍生性等。知识管理指