烟草在线摘自东方烟草报　　制定公司级目标9个、部门级目标136个、岗位级目标561个，建立起全面覆盖、自上而下、层级支撑的三级目标体系；岗有责任目标，事有流程标准，做有痕迹验证，改有措施绩效……在辽宁省沈阳市烟草专卖局（公司），制度和流程得到了全面优化，贯标工作落到实处，形成了以制度为依托、流程节点明确的质量管理体系。　

　　分拣车间地面上画着一道道定置线，卷烟、托盘、周转箱都整齐地放在专属区域内；叉车在车间里来来回回地取货、送货，均沿规定路线行驶……在抚顺市烟草专卖局（公司），现场管理理念被引入企业管理体系。“7S”现场管理办法的施行，让这里的工作环境更加优化，每一名职工都将企业的行为准则体现在现场活动中，有效提升了工作效率和质量。　

　　职工上班前，根据当天工作情况决定在单位就餐就到食堂“挂牌”，食堂根据挂牌数量准备午餐；办公楼内走廊上的每一个开关都固定一个责任人负责……在葫芦岛市烟草专卖局（公司），各项费用都制定了合理的标准，人人养成了节约的意识。健全的节约管理制度，使一度电、一点水、一滴油的节约变得有章可循。　

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　　现如今，辽宁省烟草专卖局（公司）系统各项管理体系规范健全，职工充满活力、锐意创新，呈现出良好的发展态势。　

　　这种良好态势从哪里来？辽宁省局（公司）广大干部职工的回答是一致的：从14项管理课题中来。　

　　2009年以来，辽宁省局（公司）从全面加强基础管理入手，提出与企业发展息息相关的14项管理课题，将管理的触角延伸到企业的每一个角落，努力推进企业从传统管理模式向现代管理模式转型，在辽宁烟草发展史上留下了浓墨重彩的一笔。　

　　企业成败的基础在于管理，管理是企业生存发展永恒的主题。作为卷烟商业企业，如何诠释“管理”这个主题？辽宁省局（公司）着眼长远、立足实际，给自己出了14道“难题”。　

　　一个企业的发展实力是什么？体现在哪些方面？要提升企业发展实力需要解决什么问题？辽宁省局（公司）局长（总经理）赵振林认为：“工作质量和工作效率就是企业的发展实力。工作质量和效率从管理中来，只有持续增强管理水平，企业才能充满生机与活力。”　

　　2009年伊始，在全行业奋力建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的大背景下，辽宁省局（公司）党组决定在全系统开展“全面基础管理年”活动。　

　　赵振林说：“我们要抓住企业管理中存在的问题进行一次管理转型，通过管理转型实现管理升级，全面提升基础管理水平，提高企业竞争实力。我们的目的很简单，就是要留下一套科学的管理制度，造就一支好的人才队伍。”　

　　基础管理内容涵盖方方面面，从何入手？切入点在哪里？辽宁省局（公司）党组在认真分析了行业内外管理实际、辽宁烟草管理现状后，有针对性地确定了14项基础课题：资产管理、财务预算管理、成本费用管理、现场管理、质量管理、创新管理、节约管理、安全管理、法制化管理、人力资源管理、企业文化建设管理、制度化管理、责任管理和权力运行管理。　

　　14项课题涵盖了基础管理的各个方面，构成了全面基础管理体系。辽宁省局（公司）不满足于对过去制度的修修补补，他们决心在“转型”的道路上坚定不移地走下去，实现制度机制的再造与创新。　

　　“‘全面基础管理年’中的‘年’并不是指一年，省局（公司）党组明确这项活动是一项长期开展的活动，将贯穿辽宁烟草发展的一个时期。”辽宁省局（公司）计划处处长闫明告诉记者说。为了确保活动高效有序地开展，辽宁省局（公司）成立了“全面基础管理年”活动领导小组和以中青年干部为主要成员的“全面基础管理年”活动办公室（以下简称基础管理办公室）；各市局（公司）也成立了相应机构，并明确各单位主要领导为第一责任人。　

　　辽宁省局（公司）党组深知，要把基础管理课题建设好，制定一个好的工作方案是关键。经过反复研究、反复推敲、数易其稿，辽宁省局（公司）于2009年3月正式出台了《关于开展“全面基础管理年”活动的实施意见》。他们决定实行课题负责制，进行课题分工，成立了与14项课题相对应的课题组，每个课题都有对应的省局（公司）领导、相关职能部门和一个直属单位，同时拟定了每项课题的主要任务，设计了攻关步骤。　

　　“要实现从粗放式管理向精细化管理转变，首先要解决广大职工的思想观念问题。”辽宁省局（公司）副总经理刘宁如是说。他们从调动和激发广大职工投身“全面基础管理年”活动的积极性和主动性入手，广泛动员，积极开展大讨论、读书、培训、交流、研讨等活动，在打牢开展“全面基础管理年”活动思想基础的同时，引导广大干部职工深入学习现代企业管理知识。　

　　鞍山市局（公司）组织召开了全系统500多名干部职工参加的动员培训大会；抚顺市局（公司）召开了十余次现场管理专题研讨会、全员学习培训会；铁岭市局（公司）设立企业管理金点子信箱；锦州市局（公司）组织职工开展了为期3天的封闭式培训；丹东市局（公司）组织全体职工进行了“全面基础管理年”知识问卷答题活动；辽阳市局（公司）开展了“我为基础管理工作出点子”活动；葫芦岛市局（公司）举行了“节约管理”专题活动辩论赛……据统计，辽宁省局（公司）系统共举办各类动员大会15次，参加人员3311人次；举办各类培训班179次，参加人员3779人次；举办各类课题研讨会480次，参加人员3866人次；征求职工对课题的意见1316条。　

　　解决问题，必须先找到问题。按照省局（公司）党组的统一部署，辽宁省局（公司）各部门、各单位以解决“责任、规范、创新、协调、效率、活力”六大问题、实现“严格规范、富有效率、充满活力”行业奋斗目标为切入点，对管理现状进行了认真细致的梳理，从“流程是否顺畅、节点是否恰当、标准是否明确、责任是否清晰”四个方面，全面查摆基础管理工作中存在的问题，并重点查摆承担课题方面的问题，努力找准薄弱环节，发现管理漏洞。　

　　通过一系列准备工作，辽宁省局（公司）系统发动一场管理变革的条件成熟了。　

　　知易行难。如何“破题”，怎样找到真正符合自身发展的管理路径？辽宁省局（公司）党组提出“三个跳出、一个转变”，为破解14项管理课题指明了方向。　

　　创新的道路上没有一帆风顺。在向现代企业管理转型过程中，各单位也有过迷茫、有过徘徊。“在课题建设初期，各单位还停留在对以往管理的认知上，对什么是基础管理、怎样开展基础管理、怎样进行课题攻关感到困惑。面对14项课题及每个课题的主要任务，大家觉得无所适从，到书本上找没有过、在实践中查没见过、问其他单位没搞过，一时间对课题建设手足无措，陷入迷茫。在课题建设过程中，各课题组和课题承担单位急于课题攻关，提出的解题方案、方法始终跳不出原有的观念、模式，原地打转转，可行性和可操作性不强。基础管理办公室在听取课题进展情况汇报时，明显感觉到很多课题建设跑偏。课题建设进入焦灼状态，进展缓慢。”刘宁介绍道。　

　　课题建设处于迷茫、徘徊阶段之际，辽宁省局（公司）党组按照科学发展观的要求，提出在全系统开展“三个跳出、一个转变”学习活动，即让大家“跳出辽宁看自己，跳出行业看烟草，跳出垄断行业看竞争行业，实现从传统管理向现代企业管理转变”。　

　　“三个跳出、一个转变”像是一把钥匙，打开了一扇门。　

　　按照“三个跳出、一个转变”的要求，各个管理课题组和课题承担单位迅速行动起来。　

　　资产管理、预算管理、成本费用管理课题组组织各单位分管领导、财务部门负责同志先后实地学习了鞍山钢铁集团公司的预算管理、资产管理先进经验和做法，实地听取了河北邯郸钢铁公司“模拟市场核算，实行成本否决”先进经验介绍；责任管理课题组到云南红河哈尼族彝族自治州烟草专卖局（公司）、云南中烟红云红河集团红河卷烟厂、青岛海尔集团学习考察；创新管理课题组到青岛海信集团和青岛港务局学习考察；制度化管理课题组到长沙远大集团、青岛港务局等单位参观学习先进的制度管理模式……　

　　据统计，开展“三个跳出、一个转变”学习活动期间，辽宁省局（公司）系统共组织441人次到省外、行业外学习、考察了51家企业。这些企业有世界500强外资企业，有大型国有企业，有国内知名私营企业，还有行业内先进企业。这是辽宁省局（公司）组建以来，第一次如此大规模地组织职工开展学习考察活动。　

　　他们不仅学习先进单位的经验，还购买了大量书籍，从理论知识中汲取营养。　

　　“做好体系设计工作是完成好基础管理建设任务的关键。”赵振林指出，“要完成体系设计，需着力把握好各项基础管理工作的主要任务，把握好体系设计的总体要求和基本原则。”这又为课题组和课题承担单位指明了努力的方向。　

　　眼界宽了，思维广了，方向明了，信心足了，灵感来了。　

　　辽宁省局（公司）各个课题组和课题承担单位充分利用“三个跳出、一个转变”的学习成果，用现代企业管理知识全面审视企业管理现状，认真分析课题主要任务，纷纷找到了设计符合烟草实际基础管理体系的灵感。　

　　坚持“科学合理、系统协调、统筹兼顾、注重实效”的原则，遵循“工作处理流程化、流程管理节点化、节点控制标准化、标准执行责任化”的设计思路，14个课题组和课题承担单位在继承的基础上勇于创新，探索建立完整的管理框架体系，努力实现流程、节点、标准、责任的有机统一。　

　　现场管理课题组首先破题。课题组成员在学习东芝（大连）有限公司、欧姆龙（大连）有限公司5S管理法的基础上，结合工作实际，增加安全（safe）和节约（save）两个要素，提出了具有烟草商业企业特色的7S现场管理体系，很好地破解了课题。　

　　作为现场管理课题试点单位，抚顺市局（公司）施