烟草在线专稿　　本文从笔者所在县局（分公司）人力资源管理现状中存在的问题进行分析及思考。

　　　一、人力资源现状分析

　　（一）机构设置繁杂，工作效率不高　

　　目前，笔者所在的县局（分公司）机构按照省、市局（公司）设置情况和专业性质划分，结合县局（分公司）实际，设有：办公室、人事劳资科、财务管理科、监察审计科、安全保卫科、党群工作科、综合服务科、专卖监督管理办、卷烟市场部、烟叶生产经营科、现代烟草农业基础设施建设办、企业管理科等12个部门、8个烟叶站和3个专卖管理所（稽查中队），全县共设立烟叶收购点37个，共56条烟叶收购线。县局设立机关4个党支部，烟叶站8个党支部。

　　组织机构的设置是为了加强某一方面工作的领导与落实，目的是细化组织分工，使各项工作有效运行，这本身是好事，但从实际生产经营管理运行来看，在人力资源有限的情况下，名目繁多的组织机构，不但不能使人力资源高效运行，反而是直接影响其运行成效。主要表现在以下几方面：

　　1.部门职责交叉重叠，推诿扯皮现象突出

　　尽管笔者所在县级烟草企业已经有了明确的部门职责和岗位职责，做到定责、定编、定岗、定薪，岗变薪变相关制度，但是，部门之间仍然存在职责交叉和重叠的问题，比如：生产经营科与综合服务科物资的计划与采购问题；人事劳资科与党群工作科在党建工作、福利费用管理等方面问题。由于部门职责交叉重叠，责权不清等，造成了工作互相推诿扯皮，人人都管，人人都管不了，最终很多小事都推到领导那里，1小时能办的事，可能要一天或更长，现在会议开得越来越多，需要议决的事项越来越多，主要也是这个原因，部门之间扯不清楚，只有请领导裁决了。部门设置和分工是为了更好地合作，合作的前提是建立相互支持的预期目标，不能达成预期目标，这一机构的设置也就没有意义了。

　　2.“官多兵少”，员工工作工积极性不高

　　有一个组织机构，就要有相应的岗位、人员作为支撑，组织机构多，相应中层干部的岗位设置也就增多，就县级烟草企业中层干部来说，一个部门至少一个正职，一个副职，甚至几个副职，有的部门除了中层干部就只有1名普通员工，加之，随着烟草行业管理规范化的不断深入，部门负责人或中层干部参加相关会议及处理其他临时性事务的时间太多，部门的具体业务工作很多落到了一般员工手里，也就是说，随着机构设置的增多，中层干部的岗位设置相应增多，员工的工作量在一定程度上没有减少，反而增加了，而员工平均绩效降低了，职工付出与收入的期望值降低了，工作的积极性也就不高了。

　　（二）机关人员臃肿，基层人员紧缺

　　近年来，国家、省、市局等上级部和各专业管理部门为了强调自身专业管理工作的重要性，从上到下都要求加强领导、健全组织机构，专人负责，加强队伍建设等，文件下来，各级不得不成立相应机构，配备相应岗位人员。在实际生产经营管理过程中，有一部分机构的设立并没有起到积极和有效地作用，这也是形成各级机构、人员臃肿的原因之一。笔者所在县级烟草企业2012年种植烤烟14.75万亩，收购烤烟40万担，销售卷烟1.57万箱，全县人口42万。现有在岗职工208人，其中，卷烟销售19人，专卖管理18人，机关后勤管理82人，烟叶站89人。

　　根据所在企业现行人力资源状况，卷烟经营、专卖管理人员基本能满足工作运行的要求，公司机关人员臃肿，基层烟叶站点，烟叶生产经营人员紧缺，每个基层烟叶收购点1名正式员工都不能保障，给烟叶生产收购工作带来严峻考验。

　　（三）员工年龄结构偏大，后备人才培养较难

　　一方面，在岗人员年龄结构偏大，不能适应新时期生产收购管理的要求。笔者所在企业现行208名在岗职工中，30岁以下19人，31-40岁119人，41-50岁58人，51岁以上11人。从以上数据可以看出在岗人员年龄结构偏大，逐步显现的问题是职工老龄化越来越突出，部分老职工的身体状况和业务能力将不适应企业发展的新要求，给生产收购管理工作带来一定影响。另一方面，现行情况下，基层烟叶站人员较为紧缺，尤其是收购点（线）长，很多个基层烟叶站1个点1名职工都不能保障，也就更找不到适合人员作为后备人选来培养。

　　二、存在问题的解决方案

　　（一）优化机构设置，规范岗位编制。

　　根据企业现行人力资源状况，要解决机关人员臃肿，基层人员紧缺的实际，笔者认为首先应该重新梳理县级企业各项业务流程，科学设置机构，规范岗位编制，精简机构和编制。建议县级局（分公司）机关可以根据两烟生产经营、专卖管理和后勤管理性质划分，设立综合管理办公室、生产经营管理科、卷烟营销部、专卖监督管理办公室4个部门，4-5个烟叶站，2个党支部。一方面，通过重新梳理县级企业各项业务流程，使机构设置、岗位编制更加科学合理，充分考虑企业生产经营实际和可操作性强，部门间职责的交叉或重叠等问题基本解决。另一方面，可以在机关人员中选派一部分懂生产、熟悉基层站点业务工作的员工充实基层站点工作。

　　（二）优化人力资源配置，发挥人力资源最佳效益。

　　人力资源不能有效配置，就不能发挥出资源的最大效益，甚至会出现资源内耗，形成资源浪费。我们应在优化机构设置，规范部门、岗位职责、定编定岗定责的条件下，建立公开、公平、公正的竞争机制，全面推行竞争上岗，双向选择，优化组合，把竞争机制引入到微观人力资源配置的全过程，促进人力资源的平等竞争。

　　（三）建立动态的配置机制、淘汰机制和储备机制。

　　第一，建立能上能下，能进能出，竞争择优的人力资源配置的动态机制。通过中层干部交流、岗位轮换以及企业内部人力资源跨岗位、跨部门的人才调剂等动态管理，找准和发现人才资源发挥作用的最佳位置，把有限的人力资源配置到最需要、最有效益、最能发挥其作用的地方，才能达到优化配置。第二，建立和完善人力资源的淘汰机制，打破岗位终身制和干部终身制，在干部员工内部形成必要的危机感。一个人，长期在同一岗位工作，往往会形成一种思维定式，难以创新和突破。第三，建立人力资源的储备机制。企业的不断发展和市场竞争日趋激烈，要求企业管理对人力资源做到超前储备，包括后备干部的储备、专业技术人员、岗位技能人员的储备、内部人力资源储备和员工录用渠道储备，在现职和储备之间形成一种必要的梯队，分层次有目标有计划对储备资源进行继续教育，使人力资源保持状态的连续性和整体向上的态势，以适应县级烟草商业企业的发展和壮大。

　　（四）建立青年人才培养机制

　　青年是烟草行业的未来，烟草行业能否保持持续健康发展，关键在人才，青年干部的成长是人才队伍建设的关键所在。我们要在企业内部建立一个青年人才培养机制，树立有为才有位的观念，营造尊重知识、尊重人才的良好环境。一要帮助青年员工制定个人的职业生涯规划，并在各个成长时期给予相应的关注，以此来组建更有凝聚力的青年人才队伍，更有效地调动了广大青年员工的积极性和创造性。二要给青年员工提供更多的信息支持。应定期向青年员工提供职业环境和职业发展机会的信息，其中主要是提供公司内部环境的信息，包括：企业文化，公司规模，公司发展战略，公司中的人力资源状况，公司的经营情况。利用这些信息帮助青年员工树立起集体荣誉感和自豪感，更好的协调个人发展和企业发展。三要不拘一格选拔年轻干部。企业要进一步解放思想、更新观念，创新优秀年轻干部脱颖而出的选拔机制，打破论资排辈、求全责备的陈旧观念，对确有发展潜力的优秀年轻干部，要不拘一格，大胆使用，不仅让他们进入中层管理干部队伍，而且要放在重要干部岗位上。