烟草在线据《东方烟草报》报道　　“取消基层单位卷烟销量、结构指标考核，取消客户经理销量、结构指标考核，取消基层单位货源策略调控权”……青岛市局（公司）通过改革卷烟营销模式，在推进市场化取向改革方面迈出了坚定步伐，不仅实现了规范与发展的互为促进，更有效回答了“靠谁卖烟、怎样卖烟”的问题，让零售客户真正成为卷烟营销“一部分”、平等合作“好伙伴”、烟草公司“自己人”。改革的背后，是他们在围绕向改革要红利，不断转变观念、更新理念、提高执行力与执行能力。

　　零售终端是卷烟从产品到商品“惊险一跳”的最后环节。

　　零售终端的热情被激活，结果会如何？

　　山东省青岛市的零售客户给出了答案。

　　2014年1～6月，青岛市烟草专卖局（公司）经济运行实现了“四个增长”：卷烟销售同比增长2.69%，单箱值同比增长7.93%，销售收入同比增长10.83%，实现税利同比增长11.02%。

　　这正是零售终端被激活的结果。

　　2014年以来，青岛市局（公司）按照山东省烟草专卖局（公司）部署要求，在积极推进卷烟营销市场化取向改革方面先行先试，取得了良好效果。

　　启示一：零售客户是实现卷烟从产品到商品“惊险一跳”的最后推手，青岛市局（公司）把经营能力作为零售客户分级分档的第一维度，使他们的营销热情被激活，回答了“靠谁卖烟、怎样卖烟”的问题

　　6月18日早上7点，青岛市市南区卷烟零售客户陈云君打开店门，开始了一天的营业。

　　打开烟草公司免费安装的“E通”系统，边查看卷烟销量和库存情况，边琢磨当天的营销计划，已经成为陈云君的一个新习惯。

　　改变从2014年开始。2014年以来，青岛市局（公司）实施了新的客户分类办法，经营能力成为客户升档降档的第一维度。

　　“紧俏卷烟赚钱快，当然也总是不够卖。档位越靠前，分到的紧俏卷烟就越多。努力提级升档，必须的。”陈云君向记者说道。

　　这种改变，不仅发生在陈云君身上，还发生在崂山区零售客户辛静身上。

　　6月19日早上8点，查看完销量，一个简单的营销念头在辛静脑中成型。

　　她拿起手机，打开微信朋友圈，把收到的某品牌营销微信转发出去，并补充了一句：新鲜到货、数量有限、先到先得。

　　经验告诉辛静，通过“微商圈”，顾客看到信息后，会主动上门。

　　如今，这种改变，青岛市三万余名零售客户早已“习惯成自然”。

　　“夏季，青岛旅游的旺季。再加上2014年世界园艺博览会在青岛举办，客流量肯定会大。”不少零售客户告诉记者，“这个机会，丢不得。”

　　6月20日，记者在青岛市局（公司）见到了这份让全市零售客户为之振奋的《客户分类及应用分类办法》。

　　其规定，按照零售客户经营能力得分和排名，青岛市局（公司）按大规模客户（排名前20%）、中规模客户（排名中60%）、小规模客户（排名后20%）进行分类分档，并进行货源供应分类分档管理。

　　“我们将货源分为紧俏、顺销、低档主销、新品四类。顺销品牌原则上完全按客户订单供货，在不超过单客户单次订货总量和单规格单次订货总量的前提下，要多少给多少。”青岛市局（公司）副调研员刘颂介绍，“紧俏品牌等存在需求缺口的品牌，按照同档位零售客户货源分配公开、公正、公平、透明的原则，实行合理限量供应。”

　　这种分类办法，显然比主要按零售客户经营业态分类更能反映市场真实需求。按经营业态分类，零售客户身份标签是静态的。“譬如，一家食杂店卷烟盈利的能力，‘天然地’比不上烟酒店，就算市场需求更大、营销能力更强，也很难被重视。要想提级升档，只能更改经营业态，升级成本太大，客户积极性很难被调动。同时，同业态之间，也缺乏有效比较。”青岛市局（公司）营销中心副经理朱峰介绍。

　　按照客户实际经营能力分类，则实现了“两个最大”：

　　最大限度体现市场真实需求，经营能力强，意味着市场需求量大，理应在供应量上予以重视，包括紧俏品牌；

　　最大限度调动了客户积极性，青岛市局（公司）用销量、销售额、百元以上销量、规范经营等维度计算零售客户档级，由系统滚动测评，对档级进行动态调整。

　　所以，零售客户有了紧迫感：“这个机会，丢不得。”

　　按照经营能力分类，客户的原始数据尤为重要。

　　为了确保零售客户的原始数据真实，在分级之初，青岛市局（公司）对客户的经营能力进行了“一碗水端平”。

　　“分级之初，我们选取3个月，对全市零售客户进行了‘平均供货’，即取消评级分类，统一货源供应。”青岛市局（公司）营销中心副经理刘亮杰介绍，“然后，剔除掉谁卖都能赚钱的紧俏品牌销售数据，谁的经营能力强，一下子就浮现出来了。”

　　从短期时间看，“一碗水端平”不利于卷烟营销，但它为更好地进行客户分类和卷烟营销工作积累了原始数据。

　　通过提高经营能力提级升档，通过提级升档获得紧俏品牌资源，通过紧俏品牌谋求利润最大化。如今，以经营能力为第一维度，零售终端的热情被激活，卷烟营销的紧迫感加强。

　　不过，零售客户积极性高涨，对客户经理也提出了新的更高要求。

　　启示二：客户经理从更多关注自身销量和结构指标，转变为更多关注零售客户经营情况，回答了如何让零售客户真正成为卷烟营销“一部分”、平等合作“好伙伴”、烟草公司“自己人”的问题

　　6月19日上午10点，市南区烟草专卖局（营销部）客户经理王甜手捧平板电脑，在南京路上逐一拜访零售客户。

　　进门、寒暄；帮客户整理货架并使用平板电脑拍照、在照片上锁定地理位置并上传；点击查看客户进货情况并核对库存、进行记录；查看“重点品牌”上柜率、动销情况并跟客户进行沟通、在平板电脑上做好记录……尽管入职才6个月，但王甜对工作已经很娴熟。

　　“现在做客户经理，赶上好时候了。”对于“新兵”王甜的表现，有多年客户经理工作经验的“老兵”王岩说道。

　　在王岩的记忆里，以前不是这样的，“甚至2013年都不是。”

　　“那时候任务重啊，每天都得背着销量任务、结构任务、重点品牌培育任务上路，哪有现在这么专一。”王岩介绍。

　　她所说的专一，是指2014年春节假期结束后上班第三天，青岛市局（公司）就召开客户经理职能转变动员大会，宣布客户经理的销量、结构考核任务“一笔勾销”，专职服务客户、培育品牌、分析市场。

　　“我们手里拿的并不是简单的平板电脑，而是青岛市局（公司）开发的‘E访’移动工作终端。”王甜介绍。

　　有了这个现代化武器，客户经理便能即时掌握品牌培育、客户拜访、市场分析等各项计划执行进度。

　　同时，由于该移动工作终端与“135”工作平台等实现数据共享，客户经理利用营销数据分析模块，对客户的服务更直观、准确、有效。

　　同样是借助于“E访”，客户经理每到一户，都会详细记录该客户的卷烟销售、产品需求和社会库存情况，获取市场分析的第一手资料。

　　此外，他们还会结合青岛市局（公司）品牌培育计划，有针对性地帮助客户制订营销方案，通过最大限度挖掘市场潜力、满足市场需求，提高营销能力，实现“提档升级”。

　　“一笔勾销”后，对客户经理的工作考核什么？

　　考核品牌培育、客户服务、市场分析。

　　“一方面，使用‘E访’移动工作终端，有助于品牌经理对客户经理的工作成效、工作状态等进行智能化、痕迹化管理；另一方面，通过零售客户‘重点品牌’上柜、动销情况，考核客户经理品牌培育工作实绩。”市南区局（营销部）市场经理李理向记者介绍。

　　每个月，青岛市局（公司）都会根据市场真实需求以及品牌培育需要，合理规划需要精心培育的“重点品牌”。

　　“一般是选取具有一定规模、状态好、发展潜力大的牌号，数量大约30个左右，占青岛市场总牌号的20%左右。”刘亮杰告诉记者。

　　“要动销，先上柜。”王甜介绍，“一名零售客户订购过两条，算一个上柜。要实现上柜率考核达标，不仅每名零售客户都要宣传到，还要确保都宣传好，大家才有可能买账。而对于动销，即进入考核范围的‘重点品牌’销售情况，则需要借助‘E访’，仔细核对零售客户订单中有没有订购、销售情况如何、原因是什么，还要拿出提升方案。”

　　“相比较，现在的工作压力虽然小了，但标准更高了、工作更细了、考核更严了。”王岩告诉记者。

　　客户经理职能调整之后，青岛市局（公司）从基本条件、素能条件和绩效条件三个方面设置不同标准，将全市客户经理划分为见习、初级、中级、高级和首席五个层级，分别设置相应的级别补贴，打造收入“能增能减”的动态管理机制，并定期跟进调整。

　　以前，客户经理更多关注自身的销量和结构指标，并需要零售客户帮自己完成任务；现在，客户经理更多关注零售客户经营情况，并帮助其分析市场，找出卖点和营销品牌。

　　“设定绩效‘刻度尺’，规划成长‘线路图’，升级移动‘工作台’，我们‘不用扬鞭自奋蹄’，自有一股冲劲。”王岩笑着向记者说道。

　　启示三：取消基层单位卷烟销量、结构指标考核，取消客户经理销量、结构指标考核，取消基层单位货源策略调控权，回答了地市局（公司）如何实质性迈出卷烟营销市场化取向改革步伐的问题

　　如今，青岛市局（公司）在全市卷烟营销战线一下子拥有了热情迸发的两支队伍：卷烟零售客户和客户经理。其背后，是青岛市局（公司）面向市场的一系列改革。

　　通过改革，他们有效处理了规范与发展的关系。

　　“以前，销量不好，睡不着；销量好，睡不踏实。”青岛市崂山区局（营销部）局长、经理姜茂启回忆道。

　　“考核任务压着，完不成