烟草在线据《东方烟草报》报道　　6月22日上午，贵州毕节阴雨绵绵，天色暗沉，毕节市烟草专卖局（公司）物流中心分拣车间一直开着灯。上午11点37分，灯关闭了。得益于屋顶8条10米长的采光带和开启式天窗，车间内的光照已满足生产需求。

　　“利用采光带和天窗照明，每天节约用电200度，一年就能节约电费5万元。”毕烟物流人算着清晰的精益降本账。

　　这是毕节市局（公司）物流中心推行精益管理降本增效的一个缩影。近年来，毕节市局（公司）物流中心建立健全创新驱动机制、全员改进机制及降本提质增效目标体系，取得良好成效，获得烟草行业“精益十佳”物流标兵单位称号、烟草行业物流工作“先进集体”称号。

　　知：目标导向

　　省内一流、国内先进。

　　“精益物流建设需要目标导向，才能做到有步骤、有节奏、高效率。”物流中心经理左平说，“目标引领，为精益物流建设规划了航道。”通过对自身优势、发展方向的分析，物流中心确定了“省内一流、国内先进”的战略目标。

　　根据战略目标，精益物流五年规划、年度规划、精益物流评价办法等相继出炉，精益管理的领导、推进与运行监督、成果固化等机制一项项地明晰。在保证目标系统性、有效性的同时，又兼顾阶段性、传承性和可操作性。

　　为了将目标落到实处，物流中心从财务、顾客与市场、内部运营、学习成长四个维度建立健全了中心层、部门层、岗位层的“四维三层”目标指标库，目标指标数达476个。

　　“我们小组今年的目标是完成两个课题，每个岗位都要求申报至少一条合理化改善建议。”储备部副主任汪学良介绍，自实施精益管理以来，他们小组根据目标，理清从系统到部门、从部门到岗位的价值流、信息流、改善流走势，实施流程性精益改善4个，岗位级精益改善4个，参与的精益成果直接转化为企业技术标准6个，优化了仓储、分拣、设备等16个管理流程。

　　如今，从物流中心到每一个中转站点，随处可见精益目视化管理看板。年初目标任务、精益课题实施、合理化建议提报采纳及改善成果、车辆费用对比分析、送货线路时间管控、客户满意度对比分析、精益安全管理等方面内容都在上面清晰呈现。

　　按照“一个目标引领、五精运作保障、六大环节改善、五种工具提升”的总体思路，毕烟物流人在实践中构建出了“1565精益管理子模型”，并在此基础上建立了基于目标导向、行为推动、评价提升的OAE精益物流管理支撑模型。“人人会精益、事事用精益”在物流中心蔚然成风。

　　行：行为推动

　　知之愈明，则行之愈笃。

　　精益思想深入骨髓的毕烟物流人，在日常经营管理中常常“小题大做”。

　　从一公里路入手。通过不断整合优化，物流送货线路从原有的310条优化为153条，送货车从153辆减少为60辆，单箱物流可控成本降低到65.51元/箱。

　　从一张纸入手。利用微送货APP系统，取消纸质小票，实现了电子化签收，实现了数据精准管理，年节约送货费用25万余元。

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　　一个个不起眼的“小题目”在毕烟物流人手里做出了降本增效的大文章。这背后是物流中心精益管理的行动智慧。

　　2014年，贵州省烟草专卖局（公司）全面启动省产卷烟包装箱循环利用工作，要求卷烟包装箱回收率达到70%以上。面对卷烟包装箱回收合格率只有57%的现状，毕烟物流人集思广益，通过价值流图的分析，针对问题点利用精益改善分析表，在对各环节、各操作步骤中查找改善点，运用PDCA循环的管理理念、结合QC活动，用精益改善卡进行原因分析、实施改善，最后，将行之有效的措施纳入标准进行固化。如今，通过纸箱循环利用，物流中心实现省产卷烟包装箱回收率100%、回收合格率达79%，每年为工业企业节约采购成本200余万元。

　　卷烟包装箱回收精益改善案例中使用的“一图、一表、一卡、一标精益改善模型”，在物流中心广泛应用，形成一条“找问题—提建议—做改善—出成效”精益改善链条。

　　其他精益工具也在这里得到了充分利用，无论是价值流分析、目视化管理，还是标准化作业、合理化建议、精益六西格码管理等工具，都被毕烟物流人应用得炉火纯青。

　　致力于精化流程、精算成本、精准运营、精到服务、精细管理的毕烟物流人从未放过一个可改善细节。他们从工业到货、仓储作业到订单调度、分拣作业，再到中转作业、送货到户，不断进行着管理改善、技术创新、服务提升。

　　融：精益求精

　　“每提一条合理化建议，被采纳了就能奖励100元。”机电维修员牟明杰介绍，“物质奖励倒在其次，当看到建议被采纳被改善，成就感很强。”2016年，他就自身岗位存在的问题提了4个合理化建议。

　　除了给予物质奖励，物流中心不断开展“精益明星”“精益班组”“精益案例征集”“精益十佳部门”等评选活动，在全员中营造“人人争做精益，处处都是精益”的氛围。

　　一系列可量化、可测量、可考核的企业标准、绩效考核指标也鞭策着毕烟物流人在精益路上不停奋进。

　　储配部主任余勇已年过五十，在这一氛围影响下，带领员工做了多项精益改善。他们利用色差管理理念创新设计“防错贴标工作法”，在分拣车间实现“一线一颜色”贴标，有效减少了不同线路混装差错率，大幅降低了因混装差错导致的返工成本，提高了零售客户满意度。

　　“精益管理的目的是降本增效，精益成果如果只是用来表彰就失去了本来意义。”左平说。

　　为此，物流中心一直坚持动态管理精益成果库，提高精益成果转化率。“防错贴标工作法”很快在中转环节应用，将卷烟中转配送差错率降低到0.041‰。

　　追求精益的道路没有尽头。2013年以来，物流中心对精益工具集做了4次改版，坚持动态管理，确保精益工具用得活、用得新，避免了“为用工具而用工具”和“用新瓶装旧酒”的现象。

　　坚持动态管理的还有精益目标与精益人才库。他们对现有精益目标及其完成进度进行周期性评价，完善精益人才晋升机制，从确定对象、选拔考试、集中培训、交流学习实践、晋升和淘汰等方面进行精细管理。实时动态管理，既确保了目标指标的适宜性，又确保精益人才能力不断提升。

　　截至目前，物流中心共开展精益改善项目25个，自有课题15个，获奖项目10个。其中，异型烟打码装置研制课题获全国烟草行业QC成果三等奖，降低中转卷烟配送差错率等9个课题获中国质量协会优秀质量管理小组和信得过班组成果奖，绿色物流精益项目获中国质量协会首届创新大赛二等奖。以上项目成果均制定了推广计划，有8个已取得明显效益。