“有了顾客不代表你们之间有关系，有了顾客关系才能更好提升客流。”

　　日前，在第十七届全国连锁商业战略发展论坛上，江苏创纪云副总裁房忠辉发表了以“连锁商超新赛道：深耕单客”为主题的演讲，强调在实体店客流不断下滑的当下，做好单客经营尤为重要。

　　他认为，做好单客经营，重在加强门店与顾客之间的互动。要实现这一点，门店需要做的不单是开拓线上渠道，还需要建立与之匹配的会员营销部门及合理、健全的考核机制，充分调动员工积极性。

　　对于建立会员营销体系，他强调，一是明确战略思想；二是搭建组织架构；三是拟定运营标准；四是拥有相应的系统支撑。“现在很多企业做的事都非常表面，做好单客经营的核心就是要从会员经营开始。”

　　在战略思想层面，实体零售首当其冲需要弄清做到家业务旨在为门店赋能，从而提升顾客到店频次，绝不只为搭建一个线上平台。

　　以下为演讲实录：

　　1、单客经济

　　今天主要想和大家分享下我们五年来对深耕单客的理解。今年春节后，很多业内朋友一直在跟我探讨这类话题。

　　问我怎么看商超现在来客数下滑、不促销顾客就不来的情况？大会上南阳万德隆集团董事长王献忠和首都经贸大学教授陈立平，都说到一些独到见解。

　　有人说要给会员顾客画像，有人说要做直播带货，也有人说要做社区团购，还有大数据等等。但很多人与我聊后，说这些事情都做了，但没成功。也有人说，现在开拓线上，过程和结果都不满意，原因还是大多数企业没有这个能力。因为我们看到的都只是想做线上的交易。

　　这种想法就是错的。首先，如陈立平教授所言，想做线上你可以做，那你的门店何去何从？当然，它们更多不是相互排斥，而是兼容的。

　　早期大家讲终端为王，也可以理解为单店经济。单店经济的主要特征是门店生意的好与坏更多取决于选址。2008年前后，大家开始谈渠道为王。渠道为王的概念，就是单品经济。我们一直在说怎么从源头解决商品价格和品质问题。

　　到了2015、2016年，大家又说要做线上，但忽略了做线上的重要一点就是线上的每一单交易都有会员，也都是跟顾客数据有关联的。有些实体店虽然有会员，但你的会员甚至在购物时也不出示会员身份，交易订单甚至跟会员之间没有交集。

　　2、重在互动

　　大家越来越感受到，无论店铺装修怎么好、卖场多么干净或商品有多好，年轻人都很少到门店来，这说明我们的门店对年轻人没有吸引力。或说不是年轻人不想来，而是不知道门店发生的变化，那如何让他们进入门店？

　　要解决这些问题，就要深耕单客，经营好顾客关系。有了顾客不代表你们之间有关系，有了顾客关系才能谈这些。

　　比如深挖以家庭为单位的存量和增量需求。在单客经济状态下，门店周边有1万个会员家庭或顾客家庭，1个月下来合计消费300万元，那一个家庭1个月在我们店里消费就是30元。这样算下来，单店一个月300万元的销售增长并不难。但多数商超企业是依靠打折促销完成这一目标，一打折，销售额的确增加了，但毛利没有，还透支了销售力。因为客群固定，你便宜卖了，他多买了几瓶，不用完就不会再来买。

　　这个例子说明，我们要做的事情就是要研究如何增加顾客到店频次。这就需要经营好顾客关系，比如我们门店周边有1万个家庭，而我有50位员工，那每个员工就需要管理200个家庭，了解清楚他们的家庭构成、身体状况等，由此进行针对性的商品推送。

　　所以，让员工跟顾客之间互动起来，这才叫经营顾客关系，这才叫有了单客。有了单客后，其中对我们贡献较大的，我们的营销资源要向其倾斜。比如一有优惠券，要优先联系他们，让他们享受更多服务。

　　包括现在做促销、团购，很多人一上来就追求线上销售，这是不对的。我们要追求的应该是顾客到店。

　　举个例子，花甲促销，买一斤送一斤、损失不大，这样做的目的就是当顾客到店领取花甲时，能给他提供一张菜谱。这个菜谱里详细说明了花甲的几种做法，又列举了每种做法所需的食材调料，刚好调料就在花甲边上摆放。买了花甲后，没准要喝一杯，那还有酒类的购买需求？

　　说白了，就是一个单品带动一桌菜。只不过单品选取至关重要，要对顾客有吸引力。我也提到过一种情况，就是有些店的提货点设置在服务台，这样顾客提货就走了，虽然到店，但没有带动复购。

　　另外，要挖掘顾客的增量需求，由一个月到店3次变为4次、5次。不管是优惠券还是通过线上团购，就是要让顾客到店，增加他们购物频次。还有，就是前面陈立平教授讲到的食疗，挖掘增量需求。

　　我有一位合作伙伴，家里是做药材的，受其影响，我现在家里铁皮石斛和天麻这两样东西一直备着。家里炒任何菜都会加几片天麻，这样对用脑过度、头晕和对孩子学习都有益处。他卖的就是生活方式，如果仅当菜卖，这是卖不动的。所以，现在我们每个人吃掉的铁皮石斛和天麻，不再是原来的存量，而是增量，这部分互联网不一定抢得走。

　　做好单客经营，服务好我们的顾客，需要进行体系化建设，而不是简单做线上或会员就可以。所以，如果我们要想建设好会员营销体系，一是明确战略思想，二是搭建组织架构，三是拟定运营规则，四是相应系统支撑。所以，很多企业实际上做的事情都非常表面，而这些事情的核心就是要从经营会员开始，直至整个架构体系搭建。

　　在战略思想里，要重点解决几个问题，第一就是弄清做事出发点，究竟是为了纯做线上，还是要做以门店为中心的区域互联。

　　大润发先前做飞牛网时，其一个店长跟我讲：“线上卖我的货、拉我的客流，还卖得贼便宜，投入成本大，这样还瞧不起我们线下。”当时我一听，就觉得飞牛网不太可能做成。但自从大润发被阿里收购后，以门店为中心、向外辐射的服务网络立马建立起来。因此，实体零售做线上的正确做法一定是要以门店为中心、为门店赋能，不是单做一个纯粹的线上平台。

　　3、建立会员营销中心

　　关于促销和营销，举一个例子。原本大米进价是80元，售价100元，现在厂家说补贴5元，看能不能80元卖，门店听后欣然接受，开卖。卖完后，员工说有人一下买3袋大米，这不就是透支了未来的销售和毛利？这并非营销，而只是打折。

　　完全可以换种方式，或许会更好。要想顾客到店，重要的是门店员工要跟顾客互动，可以通过送优惠券的方式进行互动，如顾客买100块钱大米送20元优惠券，当顾客去买油的时候，又觉得占了20块钱油的便宜。所以，顾客不是为了买货，他是想要占门店的便宜，那门店就该满足这种心理，营销概念也应该从此角度考虑。

　　很多人说，我现在做线上也没钱烧。难道我们实体零售没烧过钱吗？一年下来打折一共要花去多少钱？可能10家企业里有9个都没关注过，因为那个钱从来没进过他们口袋，所以不关注。

　　还有就是我们到底支持到家还是到店？可以发展到家，但主推的一定是到店。通过各种券、场景和各类营销工具，目的就是要提升顾客到店、复购频次和客单价。因此，我们做线上的第一步一定是积累会员数量与质量，以及提升会员对门店认知度。

　　如果这些做不到，建商城没用。第二个阶段，才是建商城。很多企业第一步就建商城肯定不对，因为你没有会员基础，建了商城没有消费者。很重要的一点就是企业要增加会员营销部门。如果没有这个部门，企业如何能了解会员？就目前看，很多企业成千上万人都是围绕商品转，没有一个部门围绕会员转。这种情况下，首先要成立会员营销部门，在此基础上改进运营规则、工作方法等。

　　一个案例，很多企业也做团购，但效果不好。正确的流程应该这样：第一天选品，并且谈好门店保障；第二天，做营销方案，做播音等准备工作；第三天生产、销售；第四天履约与复盘。如果你希望团购一天一档，意味着起码你要有四个团队，哪怕一个团队就两个人，滚动生产才能保障效果。

　　分成和绩效主要体现在两方面，第一是做了线上后，由员工维护客群关系。有员工问，我管理200个会员，每个会员平均每月在门店消费500元，那我能不能有提成？老板一听就翻脸，他可以给外面团长10个点的提成，给美团可以有3到8个点，但给员工就不成。他会想，我净利润才一两个点，凭什么员工可以得三四个点。第二个问题是如果员工做不好这件事，考核必须增强。

　　另外，现在不仅要完成会员、商品和数据的数字化，更要完成它们的一体化。