摘要：人才是衡量一个国家综合国力的重要指标，也是企业高质量发展的基础，是自主创新的关键。人才队伍建设关系到湘西营销顺应现代化转型、高质量发展的全面建设。基于目前湘西州营销队伍现状具有队伍建设基础不牢、方向不明、人员结构不合理等劣势，本文通过结合胜任力分析模型、DACUM理论对湘西营销人才发展路径、各阶段基本特征进行粗略分析以及搭建基本结构框架，明确未来人才队伍发展需要具备的基本特征，从而形成长期、可持续发展的人才培育链，在体制机制上巩固湘西营销发展成果、形成核心竞争力。

关键词：胜任力模型、队伍建设、人才培育

1.高质量人才队伍建设背景及必要性

1.1 高质量人才队伍建设背景

党的十八大以来，党中央作出人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动性的战略资源的重大判断，作出全方位培养、引进、使用人才的重大部署，推动新时代人才工作取得历史性成就、发生历史性变革，着重点出来人才是发展的关键因素。当前，粗糙的传统商业模式正悄然消失或退出市场舞台。随着拥有现代化的大数据、云计算、互联网等新型时代的到来，给烟草企业市场管理与内部运维模式带来巨大挑战。为贯彻全省系统推动高质量发展、加快现代化建设，落实省局“三高三进”发展思路、卷烟营销1145工作思路，湘西烟草急需锻造出一支“能打仗、善于打仗、能打胜仗”的高质量人才队伍。

1.2 湘西州营销高质量人才队伍建设必要性

1.2.1 适应外部发展，提高条线竞争力

随着我国经济、政治文明建设、信息化转型加速发展，卷烟市场经济也出现了与以往不一样的发展速度。当前，烟草行业发展由过去的“大步快走”发展，转变为新时代“小步稳走、稳中求好、好中见优”，由“高速发展”转为“高质量发展”。新发展形势对卷烟营销提出新要求：应聚焦终端建设、市场管理、客户服务、信息化改造、品牌培育、网格化建设等多方面，加大发力，实际提高湘西营销的社会评价、客户口碑、业内知名度，优化组织架构，重视优化营销人才队伍建设，引导内部人员及时转变运作思维、提高综合素质、明确发力方向。

1.2.2 完善内部体系，拓展人才发展途径

人才资源已成为决定企业核心竞争力强弱的基础性、核心性、战略性的资源，人才队伍建设已成为引领和推动国有企业持续发展的关键因素，是国有企业发展的重要基础[1]。人才队伍的发展依靠于完整的底层架构，切实解决层级过多、职能划分过细过粗、考核考评晋升一刀切等问题，遵循“灵活性、开放性、创新性”原则，建立明确岗位职责要求清单，简化决策流程，强化部门之间、条线之间的沟通与协作，打破信息壁垒，实现资源共享与优势互补。相关人员及人力资源管理部门需提高对现有营销人员的职业生涯规划与实际发展的关注度，帮助其明确职业生涯发展目标以及阶段性目标点，依据员工期待的职业发展进行组织结构重塑，这成为当前湘西营销打破内部人才培养“僵局”的体制机制至关重要的一步。

1.2.3 营造向上氛围，助力实现工作价值

在当今新时代的职业观念、发展环境的影响下，企业若想持续发展和保持甚至提升竞争力、保证人才队伍可持续性健康发展，就必须关注员工个人的成长和工作价值的实现，关注普通员工在成为“营销专家”的职业道路上的实时反馈与工作感受感悟，营造内部“你争我赶、百花齐放”的竞争氛围。通过人才队伍建设研究，在一定程度上为职工提供发展平台、畅通上升通道，在业务领域内深挖深耕，完成自身岗位职责后留有余力创造创新。

2.湘西州营销队伍现状分析

2.1 湘西州营销队伍结构

湘西烟草营销条线共有职工71人，平均年龄 28岁，大专含以上71人，其中 18人工作年限在3年以下，管理岗位21人，占比29.58%，业务岗位50人,占比70.42%，正股级干部7人，占比9.86%，副股级干部5人，占比7.04%；持烟草制品购销员二级证书7人，三级证书17人，四级证书15人，五级证书13人。

2.2 湘西州营销队伍建设现状分析

2.2.1 人员结构不合理

目前，整体湘西营销队伍呈现出年轻化、专业化的趋势，但是，在某些专业领域仍存在人才短缺的问题，没有适当的机制去鼓励专业人才“老带新”。其次由于烟草制品购销技能鉴定对工作年限的限制要求，新进员工对自身职责和角色认知不清，缺乏机会去实现资质提升，导致高资质员工一般年龄较大，同时由于行业内人员流动率较高，逐渐形成“谁都能上手、但谁都不专业”的局面，留不住专业程度高的营销人才。

2.2.2 职业发展通道不完善

当前，烟草行业内的晋升通道主要包括行政管理道、专业技术道、职业技能道、争先创先优道，对于营销条线人员来说，行政管理道对基本条件和基本资格等门槛过高，不适用于大部分人员同时晋升。虽然职业技能道的公平公正性、普适性毋庸置疑，但仍然存在由于聘用指标问题无法对获取专业技术任职资格的员工进行正常聘用，这不可避免地消耗了营销人员的积极性、信任度。

3.湘西州高质量营销人才队伍建设研究

3.1 运用相关模型理论构建基本框架

3.1.1 DACUM分析法

DACUM，即Developing A Curriculum（教学计划开发），它的本质是一种分析和确定某种职业所需能力的方法。现在已成为了一种科学、高效、经济的确定职业岗位所需能力的职业分析方法。用于：工作分析、职业分析、人力资源管理，使用范围包括：高等教育、企业培训、政府或军队培训。

其理论基础是通过对学习范围、典型工作任务、活动特点按从低到高分为定向和概括性知识、关联性知识、具体与功能性知识、系统化深入知识；职业定向性任务、程序性任务、蕴含问题的特殊任务、无法预测结果的任务；在外部指导下的活动、基于规律的系统化行动、知识指导下的行动、理论与经验共同导出的行为，划分为初学者/新手、熟手、能手、专家/高手。

结合湘西营销典型工作任务及发展趋势，可实际将营销人才能力发展阶段划分为：新进人员、业务骨干、专项人才、营销专家。新进人员：开始接触营销专业知识以及基础业务工作，暂时停留在低层次的客户服务等单一性工作；业务骨干：具备建立在经验基础上的专业知识，能应对无固定答案的、比较复杂的、突发性的问题情景，在职业工作情境中注意和分析多种因素、模式和规律间的关系；专项人才：在掌握专业知识、业务技能达标的基础上，善于发挥自身优势，在专题项目创造创新重深挖深耕；营销专家：能承担对经验和专业知识要求高的复杂任务，担任全州营销的专业知识顾问与发挥技能指导作用。‍

3.1.2 胜任力模型

胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要，也是人们自我能力开发和学习的指示器，同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导，以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力，该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源。

（表中“✓”不代表完全为0，而是达到一定高度所拥有的能力）

3.2 以始为终,明确培训目标

培训是人力资源开发的核心，是人才队伍成长获取“能量”的重要来源，准确把握阶段性、层次性、个性化培训需求，是实现高质量、高效率培训的前提、达成培训目标的关键所在。而“哪个方面需要培训”、“员工需要哪些培训”、“哪些员工需要培训”等问题是需要解决的，即培训内容、培训对象是培训需求分析的关键。业务类员工胜任力模型的构建过程不但可以评定各层次市场类员工现有的能力水平和素质现状，而且可以通过信息的量化比较及时发现员工的能力素质短板，对症下药，有针对性的设计培训内容和培训课程，选择性的运用培训途径。

目前市面上的员工培训主要通过外部承包培训、员工内训、线上课程三种主要途径。

外部培训：联系第三方培训机构不定期开展全员集中培训，主要针对团队素质拓展、激发队伍活力；行业内外市场分析、提高战略布局占位；优秀管理成果分享、强化内部管理机制；系统培训技巧、提升内训水平。员工内训：作为节约成本控制开支、降低培训风险、沟通交流效率高等优势下的新兴行业培训模式，在烟草行业内也正是高速完善中。营销人员之间的内训也是至关重要，在传统“视听”黑板模式基础上，增强内训丰富性、层次性、趣味性，探索以客户经理论坛、素质拓展活动、线下实地走访解决“重难堵”等方式分享营销人员工作经验，提高工作效率、统一工作目标；线上课程：考虑到工作地点分散、工作时间零散繁忙、员工个人生活等因素，烟草行业的线上学习平台“烟草网络学院”成为一种全新的员工学习提升工具，可全面了解全国烟草系统业务流程、品牌培育、客户服务、网络建设、队伍建设等营销热点工作话题。

3.3 完善体系，形成多层次反馈机制

在构建人才队伍成长基本框架之外，如何保证高质量？即在有效的机制下，员工成长动力从何而来？在建设初期，可以探索将人才成长纳入全州营销客户经理月度考核中，将培训与具体考核内容挂钩，让员工感受到精神鼓励外适当进行物质奖励，持续刺激员工工作积极性。

人才培养看结果，人才队伍建设重点是建立一套成功可行的人才发展体系，不断接纳、融合、输出“新血液”，这要求管理者在人才发展的不同阶段，关注其工作感受与成长心得，及时对作用不大甚至产生副作用的工作机制或培训叫停，充分给予员工创造空间，允许人才成长的“慢一点”，适时给予员工一定的心理疏导与职业生涯规划，为人才发展“扫清道路”、明确阶段性发展目标。其次，关注培训的效果反馈，人才发展除了自身从日常工作中总结提炼、自主学习外，很大一部分依靠专业老师和内部优秀人员提供理论支撑和技术指导，一次成功的培训在于员工能够运用培训所学知识进行实际操作，解决突发性问题，实实在在实现个人能力素质的提升。

参考文献：

[1]窦豆.加快高水平人才队伍建设 推动企业高质量可持续发展[J].四川劳动保障,2024,(04):84-85.