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打破“部门墙”新议

2021年04月19日 来源:东方烟草报 作者:张艳莉
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打破“部门墙”并不是一个新话题,但在当前时代背景下,打破“部门墙”有了新的意义和要求。

笔者到某市局(公司)采访时了解到,该单位的办公室主任兼任信息中心主任,营销中心副主任兼任信息中心副主任,信息中心牵头研发该单位的“商业企业大数据智能应用平台”。这个平台使专卖、营销、物流、内管、企业管理等多个方面的数据融合、汇聚,让多维数据为不同的业务场景服务。因为这样的职务设置和这个平台的研发、应用,该单位的综合管理、信息中心、专卖、营销、物流等部门之间、业务之间、员工之间实现了较好的互联互通。办公室工作人员、信息中心技术人员熟悉业务工作,各业务条线工作人员对其他业务条线的工作有自己的思考和建议,部门之间你中有我、我中有你。

这种状态并不是所有单位的常态。有的单位各部门之间仍存在较为明显的“部门墙”,沟通交流、工作衔接不够顺畅,协作程度不高。术业有专攻,沟通无障碍,部门之间沟通协作好的单位,企业充满活力,创新驱动力强;部门之间缺乏沟通协作的单位,整体活力不足,有些工作就会相对滞后。

(一)

分工,可以带来效率,可以实现价值,这是分工的意义所在。今天,分工仍然是实现价值的重要形式。但不可否认,分工在价值贡献中的占比在减少,而协同的价值越来越彰显。这是因为,信息化、数字化时代,企业价值创造和价值获取的方式已经发生了根本性的变化。

信息化时代,企业内部、行业内部甚至不同行业之间的各项工作都互联互通,企业内各部门之间的边界随着信息的交流和共享被进一步打破。比如,对烟草企业来说,数据、平台把专卖、营销、物流等主要业务联系在一起,依托平台,专卖、营销、物流三线收集的市场信息高效流转,企业内哪项业务、哪个部门都不能独自实现高效运转。这就决定了,企业各部门之间,只有上下联动、左右协同、充分协作,企业才能实现更高的效率、更好的效益,才能拥有更强的驾驭环境带来的各种不确定性的能力。

这就要求企业进一步打破“部门墙”,积极地进行组织变革、管理变革探索,构建以去中心、无边界、开放化、扁平化等为特点的组织模式,进一步促进部门之间、员工之间的协调、协同,让企业拥有全新的创新能力、应变能力,以应对市场的变化、满足客户的需求。

所以,那些活跃在时代前沿的企业会在发展过程中适时进行组织变革——海尔曾在5年内进行了42次组织变革;2017年,腾讯进行了一次大的组织结构调整,建立了“云与智慧产业事业群”,用以推进业务协同;华为针对三大业务建立了对应的三个系统,并进行相应的组织配置,以打破“部门墙”,减少内耗。

(二)

改变原有的管理模式不是件容易的事,也不是一朝一夕之事,要进一步打破“部门墙”提高系统效率,笔者认为,不妨在以下几方面发力。

重赋能,组团创新。

信息化时代,对员工的赋能比管理更重要。在创新学习、培训形式充分为员工赋能的基础上,企业可倡导建立跨层级、跨条线、跨部门的虚拟组织,比如项目小组、创客工作室等,淡化部门边界、打破层级阻隔,让员工在去权威、去中心化的状态下进行组合,积聚转型力量。对此,行业很多单位都在积极探索,并取得了良好成效。比如,浙江省烟草专卖局(公司)组建省市两级创客工作室,并向县级单位延伸,这种跨层级、跨区域、跨条线的组团方式让广大青年深度融入“互联网+浙烟专卖商业”的创建新征程中。

重技术,搭建平台。

近期,东方烟草报社正在利用大数据、云计算、物联网等技术打造全媒体“中央厨房”,加快构建纸媒与新媒体融为一体、合二为一并与主流媒体、网络平台有机联动的全业态传播体系。通过“中央厨房”,对外能更好地传播烟草好声音,对内可以进一步加强部门之间的协同,提高工作质效。

新经济,始于技术,终于信任。对企业来说,互联网技术、数字化转型带来了商业模式、客户服务模式、工作模式的根本性变化,与此同时,组织绩效不再主要由内部因素决定,环境、技术等外部因素的作用越来越大。所以,今天的企业仅仅通过流程再造、轮岗交流等很难达到提升组织效率的目的,只有主动进行技术储备,更新系统,搭建平台,激活网络、技术、平台中蕴含的价值,才能提升整体效率,才能获得创新服务、创造价值的机会。

重激励,健全机制。

企业内的协同不仅仅是员工之间简单的协作和沟通,更是资源、制度机制、员工意识及利益的协同,所以,要有人员配置、考核激励等方面制度体系的配套支撑。对此,在人力资源保障方面,可借鉴互联网思维下扁平化组织建设的模式,弱化部门概念,塑造分享、合作生态,打破封闭的流程控制模式。考核方面,建立利于协同的激励机制,把协同工作的过程和成效纳入考核管理,通过正向激励、积分激励等激发联动、协同的积极性。同时,在企业文化建设过程中,应倡导协同文化,形成协同价值取向,让协同理念深入人心。比如,大连市烟草专卖局(公司)减少管理层级,让市局(公司)营销中心的品牌营销、市场分析和终端拓展“三专员”与区县局(分公司)的品牌营销、市场分析和终端拓展“三经理”直接对接,调整考核模式,减少了中间层级,提高了协同效率。

企业是个整体,综合才是管理的精髓。进一步打破“部门墙”,加强企业内部的协同,这样才能形成新的创新力和驱动力,才能更好地应对当下及未来的发展变化。

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