烟草在线专稿　　引：创先争优是推动行业各项工作再上新台阶的重要管理方式之一，一方面，创先争优对企业内部而言，能进一步夯实企业基础管理，通过采取“对标式”创建实现管理目标化与目标管理化的有机结合，更在于能有效调动员工的工作热情、工作激情。另一方面，通过创先争优，在争取到相关荣誉“牌子”的同时，也让“牌子”成为行业的“面子”，有效提升行业的形象。

　　但创先争优不能只盯着“牌子”，更不能只要“面子”，不要“里子”。当前，行业基层中存在的迎检工作过多，基层员工迎检动力不足等诸多问题的根源很大程度上便源于创先争优只盯着“牌子”，一方面，以争得级别大、数量多的荣誉为荣，过分地把“牌子”的层次、数量作为衡量工作成效好坏的重要标准之一，以为创得到级别高的荣誉，拿得到越多的荣誉，企业的工作实效也就越大。因此，工作中便不自觉地出现“虚荣心”。

　　另一方面，过分注重“牌子”的得失，把创先争优工作变味为“压任务”、“下指标”，在争取“牌子”的同时，却加大了基层的工作量，尤其是基层员工的工作量，造成基层员工对待创先争优工作的“隐形抵制”，嘴上虽然不说，但心理上却对创先争优越来越不认同，甚至“明目张胆”地抵制创先争优活动。这样的现象，导致了行业创先争优工作在员工队伍中动力不足，被动中接受各类迎检，真正把创先争优工作反思于企业日常生产经营管理中的主动性与创造性不足，甚至造成企业的员工集体荣誉感下降，认为“拿牌子”是企业的事情，不是自己的事情，长期以往，导致企业的向心力减弱，员工队伍的凝聚力下降。

　　对此，要解决好创先争优的动力机制问题。即要明确创先争优为谁而创、为什么而创、依靠谁来创这三个问题。

　　一是解决好为谁而创的问题。创先争优是为企业这一集体组织而创，企业争得的荣誉也理应属于全体员工，因此，在开展各类创先争优工作时，要注重从企业的可持续、健康发展的角度来理性看待创先争优工作。这样，才能合理地摒弃一些单纯为了荣誉而创先争优的观念与现象。同时，也更加注重员工队伍对待“荣誉”的态度，对于创先争优工作不能一味地依赖长官意志，仅凭领导个人主管喜好、想创就创，而不管不顾员工队伍对创先争优工作的感受。

　　二是解决好为什么而创。创先争优即是为企业争得“荣誉”的牌子，也是为企业夯实基础而“创”、而“争”。创先争优要以创建先进性水平和先进性业绩来争取“优秀”的荣誉，只有把握好两者之间的逻辑关系与先后顺序，才能从“里子”出发去拿“牌子”，也才能有效避免创先争优工作的“功利主义”色彩。

　　三是解决好依靠谁来创建的问题。这也是创先争优的主体问题，创先争优工作只有充分调动起员工的积极性、主动性与创造性，才能最大化地激发起企业创先争优的动力机制，形成推动创先争优工作的正能量，进而确保创先争优工作得到持续、深入的推进。