烟草在线专稿　　引：商场如战场，对于竞争激烈的行业而言，这话一点也不假。在不久前，坊间就流出传闻，匹克欲重组国内体育用品行业的老大李宁。6年前，李宁冲劲十足，稳坐本土体育品牌的第一把交椅，以匹克、安踏为代表的“晋江系”难以望其项背。6年后，李宁公司转型受阻，品牌重塑失败，队伍动荡，人心涣散，业绩下滑，本土第一的位置拱手让人。在激烈的市场竞争下，企业稍有不慎，极有可能招致失败，丧失的也许不仅仅是老大或老二的座次，甚至有被对手吞并的危险。李宁高管层对于国际化理想的“只争朝夕”，以及在国际化过程中对于自我认知产生的偏差，最终将李宁品牌拖进了死胡同。

　　运动品牌市场与卷烟市场虽然有着天壤之别，但是，企业的发展、品牌的成长总有着相似之处。重温李宁品牌重塑过程，剖析其重塑失败的原因，对于中式卷烟的发展以及品牌的壮大有积极的借鉴意义。

　　一、客观的品牌认知与准确的市场定位是品牌成长的前提

　　早期的李宁，对自身品牌还是有着比较客观的认识的。虽然从1997年到2002年，李宁连续6年保持国内市场份额第一，然而随着国内人均收入水平的提高，耐克与阿迪达斯两家国际巨头开始在中国市场强势崛起。在2003、2004年短短两年时间内，李宁就被耐克和阿迪达斯先后超越。李宁虽然是国内老大，但在国际市场上，还只是一名小弟，缺乏知名国际品牌所拥有的影响力，在一线城市面对耐克、阿迪达斯的竞争，李宁愈发显得力不从心。

　　既然是小弟，当然只能是追随者或追赶者，超越，还只是一种美好愿望。李宁要想继续成长，必须走国际化之路。正是在这种背景下，有了这样的认识，李宁摆正了自己的位置，选择了从篮球突破。2004年5月，李宁公司正式成为当时还名不见经传的西班牙男、女篮的服装赞助商，事实证明，这是一次颇有眼光的合作。不仅如此，2005年1月，李宁公司更进一步，在北京与NBA联盟签署了战略合作协议，成为首个中国的“NBA官方市场合作伙伴”。2006年1月，在NBA联盟的牵线搭桥下，李宁签下了克里夫兰骑士队的后卫达蒙•琼斯，就此成为第一个跻身NBA赛场的中国运动品牌。仅仅数月之后的2006年8月，李宁又带给国内球迷一则更加震撼的消息——签约超级明星“大鲨鱼”奥尼尔。双方的合作打破了耐克和阿迪达斯等国际品牌对超级明星资源的垄断，李宁再次开创了行业先河，终于通过国际顶级职业赛事使自己在国际上长了脸，李宁在国内消费者心中的品牌形象、地位也不断地得到强化、提升。

　　当然，李宁的发展，并非只靠市场推广上的攻城拔寨。在产品能力上，李宁同样进步神速。为达蒙•琼斯设计的“飞甲”篮球鞋一举拿下“iF　China　2006工业设计大奖”的纺织与时尚类大奖。2006年9月，李宁推出拥有自主知识产权的鞋产品专业科技平台——“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。在耐克凭借气垫技术引领篮球鞋市场近20年后，本土品牌第一次从技术上拉近了与国际品牌间的差距。客观清晰的品牌认识，使李宁认识到了自身的不足与差距，能够在市场上为自己找准定位，从而明确发展方向并为此而努力。

　　中国加入世界贸易组织已十年有余，但受专卖体制的保护，国际品牌的进入国内卷烟市场仍然受到许多限制。尽管国内市场是国产品牌的天下。但是，这不意味着国产卷烟品牌要强于国际品牌。我们甚至可以想象，若体育用品行业一样完成开放国内卷烟市场，能挡住国际品牌进攻的国产品牌未必有几个。烟草业“狼来了”似乎离我们很远，但是，这不意味着我们可以安于现状。相反，我们要有足够的忧患意识与危机意识：若与国际烟草巨头正面交锋、赤身肉搏，我们的胜算几何？与菲莫国际、英美烟草等企业相比，我们的企业有那样的市场营销水平吗？有那样的产品创新能力吗？与万宝路、555等国际品牌相比，我们的品牌有那样的知名度和影响力吗？在国内市场上，我们的品牌定位是什么，在国际市场上的品牌定位又是什么？我们靠什么与别人抗衡竞争？发展壮大中式卷烟品牌必须要有清晰的品牌认知与准确的市场定位。李宁的国际化策略，对中国卷烟走出去，有很好的借鉴意义。

　　二、坚定的品牌战略和稳定的品牌文化是品牌发展的关键

　　与NBA结盟，签约超级巨星，通过在篮球领域的强势出击，李宁品牌在新一代消费者心中的品牌形象迎来了拐点。按理李宁公司本该在此时趁势前进，继续营造其形象，强化其影响，巩固其市场。让人意外的是，李宁公司在这个时候放缓了在篮球领域前进的脚步，将精力分散到了其他地方，开始了四处扩张的步伐。

　　从2007年起，李宁转而开始主推跑步系列产品，凭借在篮球上积累的经验，李宁很快将跑步业务做得风生水起。然而随着2008年的临近，公司开始全力备战奥运，对跑步的重视又戛然而止。除了拓展跑步运动，2007年李宁公司还斥资3.05亿元人民币并购了国内著名的乒乓球器材制造商“红双喜”，进军乒乓球市场。另外，早在2006年4月，李宁公司就已获得了ATP（国际男子职业网球选手联合会）官方市场合作伙伴的身份。相反，在篮球领域李宁再没有出现过能让人津津乐道的大动作。而就在此时，“晋江系”趁李宁将注意力分散到其他业务的机会，加快了追赶的脚步。匹克和安踏先后通过签约球星成功登陆NBA，而匹克更是在2007年取代李宁成为NBA官方市场合作伙伴。“晋江系”作为追赶者，紧随李宁之后，趁李宁裹足不前，几乎把李宁在篮球业务上辛苦积累起的优势蚕食殆尽。

　　2009年，在经历了两年漫无目的的摸索后，李宁再次重新聚焦另一项运动—羽毛球运动。同年4月，李宁取代全球知名的羽毛球运动品牌尤尼克斯成为中国羽毛球队的主赞助商，林丹成为了李宁的头牌代言人；7月，李宁完成对本土羽毛球器材品牌凯胜的收购。虽然羽毛球在国内外都有着较高的群众参与度，但是羽毛球运动没有市场化极高的职业体育赛事作为营销平台，这使得羽毛球运动的商业价值相当有限，李宁在羽毛球领域上的投入并没有得到预期的回报。尽管如此，凭借奥运的余威，李宁在2009年以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第2名，距离耐克只有一步之遥。超越阿迪达斯让李宁公司高管层错误地认为民众的消费心理已经趋向成熟，不再一味追求国际品牌，这是李宁反击的绝好机会。高管层希望能够毕其功于一役，以品牌重塑的激进方式彻底扭转战局。殊不知，多年来的战略摇摆不仅消耗了李宁公司大量的精力和资源，也埋下了众多的隐患，激进的品牌重塑最终成为了压垮李宁的最后一根稻草。

　　首先是2010年的品牌标识更换。李宁更换品牌标识虽然迫不得已，但更换品牌标识，使市面上销售的李宁产品在一夜之间变成了“过时”的库存，加剧了本已严峻的公司库存。其次是产品提价。李宁公司认为，想要打造能够与耐克、阿迪达斯真正抗衡的品牌，产品的价格也必须向国际品牌靠拢。然而，市场并不买账。提价后在2010年底召开的2011年二季度订货会上，李宁的服装产品和鞋产品订货数量分别下降超过7%和8%，这无疑宣告了李宁的品牌重塑失败。再次是公司架构的改革。2009年，李宁公司开始推行“CXO”的治理结构，增设了CMO、CPO等职务，并大量引入具有国际背景的空降兵。空降兵们与本土员工从产品的设计到市场营销的策略，两者的思路经常是南辕北辙。最具代表性的就是品牌重塑后，公司一边在推“90后李宁”的概念，一边启用“70后”的林志玲为产品代言。此外，空降兵的到来扰乱了李宁公司内部员工的上升通道，许多颇具才华的本土中坚力量早早遭遇职业天花板，不得不选择离职谋求更好的发展。老员工的纷纷离职，新员工的不断注入，李宁积淀多年的公司文化也被迅速稀释。品牌重塑失败的恶果，是2011年李宁公司的业绩第一次出现滑坡：营收同比下降5.8%，利润缩减了65%，而库存则上升了4成。

　　品牌战略的摇摆葬送了李宁在篮球领域辛苦积累的优势。四面出击的营销战略，虽体现出李宁公司日益提升的信心与成熟，但另一方面，李宁公司急于求成的心态也暴露无遗。冒进的国际化战略步伐，不仅没有使李宁品牌得到突破，反而使其最具特色的民族色彩被逐渐淡化，公司文化分崩离析，文化认同紊乱。李宁不仅是将“本土体育品牌冠军”拱手让给了安踏，企业也陷入了内忧外患之中，不得不寻找知名投行进行资本重组，以图东山再起。

　　从李宁的失败反观我们的烟草行业，不能不引起我们的警醒。今年以来，行业出现的一些过热过快现象，同样会影响到企业甚至是行业的健康发展。国家局提出要树立责任意识、忧患意识，并非要求行业必须“只争朝夕”。企业的发展与品牌的塑造有一定的过程及其规律，企业与品牌都应遵循。中国烟草企业要发展为国际巨头，中式卷烟品牌要成长为国际品牌，也要走国际化战略，前提是这种战略必须是坚定的、稳健的，即使有战略调整，也是细节上的调整，而非核心上的调整。如，“双喜”品牌坚持定位于“喜文化”，不失为成功之举。另外，在实施企业国际化战略之前，还要建立完全属于自己的公司企业文化，无论是谁，在进入企业后，都应当认同并践行公司的企业文化，确保企业在共同的文化指引下向着共同的航向前进。

　　理想与现实总会存在差距，为了追求理想而吃尽苦头、历经失败并不可怕，可怕的是失败后的一蹶不振。幸喜的是，李宁并不甘心失败，更没有因此沉沦。与CBA的天价合作、大手笔签约NBA巨星德恩•韦德便是其回归正途的体现。对此，我们拭目以待，期望着李宁超越耐克与阿迪达斯，成为真正的世界名牌，我们更期待越来越多的中国品牌登上国际市场