烟草在线转自虎嗅网　　编者按：猎豹清理大师避开中国市场，选择从陌生但孕育无限机会的海外市场切入，实现“逆袭”；那么在傅盛眼中，大企业大公司又该怎样才能保证企业长青呢？通过观察互联网公司的“兴衰”，希望能够对行业所有帮助。

　　之前我在《巨头笼罩下，小公司如何突围》一文中讲过BAT中心化格局下，小公司如何从边缘走到中心的差异化策略。不过，对大公司来说，当它走到一个顶峰之后，所面临的问题则与小公司相反。

　　在《罗辑思维》新年特辑中，我与《连线》主编凯文•凯利（下文简称KK）进行了一场对话。KK在节目中提到，对大公司来说，最大的挑战来自自身的成功。它们在不断的优化中达到一个顶峰，但不停变化的形势迫使他们不能躺在成功的丰碑上禁止不动。若想保持经久的繁荣，大公司必须到达顶峰之后走一段下坡路，把已有的优势摧毁掉，才能爬到另一个更高的山上去。

　　自我攻击非常重要

　　谈话中，KK多次强调做到这一点非常难，特别是成功的时候决定走下坡路更难，而要领导者具备这样的素质更是难上加难。这种弃旧从新的做法，需要我们有极大的信念和信心。

　　比如柯达，他们创造了胶片，最后却没有成功。他们太沉醉于自己的创造，没办法放弃过往的经验，也就无法快速转变到新的数字照相机时代。对他们来说，这就是困难。但是，IBM实现了这种转变。早先IBM还是最大的计算机公司，后来微软出现了，它几乎到了死亡的边缘，最后IBM做出了很大的改变，把重点从硬件转移到服务，成为了一家服务型公司。

　　我认为，苹果也是这样。今天，我们回顾乔布斯，发现当时他推出iPod时，被很多人瞧不起。大家觉得你不做伟大的计算机产业，去做一个像中国深圳和东莞满大街都卖的MP3播放器。事实证明，乔布斯利用IPOD在边缘市场获得了领导地位，之后又非常成功地重新回到了中心。

　　《罗辑思维》主持人罗振宇问我，如果有一天金山网络有机会成为一家领导厂商，打算如何处理公司壮大之后的问题。我认为，小公司在巨头笼罩的格局下，要采取从边缘走到中心的侧翼突围战略，而大公司要想继续保持发展的活力，则需要从中心走向边缘的零和策略。

　　不得不说，自我攻击是大公司持续保持活力的重要手段。

　　当然，这的确很难。在我接手金山网络CEO之前，曾经和金山集团的管理层，包括董事会都有过讨论，希望让金山毒霸免费。其实几年前，他们也为此游移不定，但始终下不了决心。要知道，仅凭金山毒霸一年就可收入好几个亿。所以，自我攻击比想象中困难，因为它是在惯性思维和既有优势下做出的一种自我摧毁。

　　不出所料，毒霸免费之后，第一年收入直降50%，这在当时是一件非常恐怖的事情。还好，我们扛住了。所以，自我攻击也有可能直接把自己挂掉。

　　回头看，如果当时董事会不满意或CEO做出的决定是错误的，最后的结果不堪想象。这种情况犹如鲍尔默之于微软，埃洛普之于诺基亚，相似案例比比皆是。

　　尽管如此，自我攻击仍然非常重要。

　　比如猎豹清理大师首先避开了熟悉却竞争惨烈的中国市场，而是选择从陌生但孕育无限机会的海外市场切入。大家都知道，过去三年，我们被竞争对手不停地弹窗、卸载和打击，我们面临一个前所未有的以攻击为核心的竞争对手。在这种环境下，我们没有“以其人之道还治其人之身”，而是从对手的薄弱地带切入，以独辟蹊径的战术进行侧翼突围。现在，猎豹清理大师这款产品在Google play工具榜排名全球第一，总榜排名全球第五，超过twitter、line等国外很受欢迎的应用。此外，我们在移动端的用户量已经追到了竞争对手的一半以上，明年整体用户量也有机会超过它。

　　还比如今天微信的崛起，就是自我攻击的典型例子。很多人不知道，微信的出现把腾讯内部攻击得七零八落。以前最大的MIG（无线事业群）基本变成了负责安全业务，几乎打破了原先的体系。假如领导层无法保证这样的决心和魄力，这事儿肯定成不了。

　　所以，我在内部讲过一句话：如果想真正成为一家互联网公司，一定不是简单把产品放在网上，它就是互联网公司了，而是要用互联网的思维和方法去真正改造整个组织。

　　互联网的组织化

　　互联网的组织化并不是自上而下的等级划分，而是每个成员都要具备互联网的结点能力。如果整家公司是一张大网，组织里的每个人就是网中的单点。每个小组之间是并行的多个结点组织形态，而不是传统工业时代的层级组织。

　　亚马逊有一种“披萨饼文化”，如果一个小组吃一张披萨饼吃不饱，就将这个小组分成两个小组。所以，我在公司内部做了一件很重要的事情，就是让公司架构不断地小组化，尽量避免庞大组织的出现。每个小组都能实现自我管理，就像互联网中的每个结点一样，各自有一个清晰的目标。

　　互联网最大的优势在于把产品到组织内部的反馈路径不断缩短。这种高效是以前无法想象的。比如，如果我们做飞机，可能要等十年后才能看到它的起飞效果，甚至永远都不知道自己所参与的部件，给整架飞机的飞行结果带来的影响。

　　不过，做互联网就不一样了。

　　一旦新产品上线，小组内的任何一个人，第二天就可看到用户是骂你还是赞你，甚至有没人理你。我们能够以非常短的路径获取信息，每一个结点都能保证充分的活力和创新。

　　一定要相信人的价值

　　互联网之外的所有传统行业，组织是放在第一位。而在互联网行业，人才是最大的壁垒。因此，这里的“相信”，不只是一种相信的理念，而是在利益划分上把人放在第一位。

　　近两年，我们内部也在探讨一个问题，金山网络迅速摆脱困境，而金山软件的股价能在一年之内增长400%，增幅算是最大的中国科技股。其中，很重要的一点就在于金山把每一家子公司都变成了管理层持股，而不是简单的大一统的管理机构，使公司的关键人物得到了相匹配的回报。对金山网络来说，我不只是一个CEO，更是公司里很大的个人股东。

　　说实话，这种方式并不新鲜。美国很多公司早就这么做了，比如迪斯尼收购皮克斯，乔布斯成为了最大的个人股东；迈克尔·杰克逊作为一个歌手，成为索尼唱片公司最大的控股股东。按照以前的思路，根本不可能。我收购一家公司，他不给我打工，反倒成我老板了。

　　但我认为，这就是尊重人的价值。

　　只要公司尊重人的价值，让更多利益分享与人挂钩，这样自然就能保证人在组织内与组织外创业所获得的收益一样，甚至更多。

　　人类历史上始终有两个对立趋势在博弈，要么小公司在技术演进中获得崛起的机会，要么大公司始终想法设法稳住霸主地位。不管市场如何竞合，大公司要想长青，必须自我攻击，敢于从中心走到边缘。这需要罕见的领导力，更需要强大的信念。

　　作者简介：

　　傅盛：金山网络CEO，1978年3月6日出生在江西景德镇。

　　2003年加入3721公司；2005年加入奇虎360，带领团队打造了安全类软件360安全卫士，该产品成为奇虎360公司在纽约证券交易所上市的基石；2008年加入经纬创投中国任副总裁；2009年出任可牛影像CEO兼董事长；2010年11月10日，金山安全与可牛正式合并成立独立公司，傅盛出任金山网络CEO。