烟草在线专稿　　引：三国时期，“隆中对”的故事可谓家喻户晓，就故事本身来讲无可非议，而且大都是高奏凯歌，赞声一片，更多的关注在“对策”和“布局”上，用现在的话说就是“策划”。客观地讲，诸葛孔明给刘玄德谋取天下、复兴汉室的战略“策划”可堪一流，暂且不谈其战略选择的利弊，就其战略策划来讲，其战略目标明晰，利弊分析透彻，实施步骤具体可行。然而，这一流的策划却是靠“打了折”的执行力去实施完成的，三流的执行力去完成一流的策划，其结果是不言而喻的，蜀汉不仅未能复兴汉室，还最早被魏所灭。失败的原因固然很多，但究其最主要原因还是战略执行不力，执行力不到位的问题。打折的执行力，岂有不败之理？

　　难道不是这样吗？“隆中对”指出……若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变则一路出秦川，一路走宛、洛，分路合击，并取天下。但在天下未变之时，刘备在占据荆州之后西取益州，荆州由关羽驻守，占据成都之后，诸葛亮又进军汉中。三分兵力使本已弱势的蜀汉政权兵力不得集中，国势分散，战而无功，最终灭亡。战略策划中“外结好孙权”，驻守荆州的关羽又是如何执行落实的呢？当吴王孙权遣使诸葛瑾来荆州，欲求结两家之好时，关羽勃然大怒曰，“吾虎女安肯嫁犬子乎？不看汝弟之面，立斩汝首，再修多言！”这样的态度是“外接好孙权”的态度吗？随后的事大家都知晓，关羽大意失荆州，张飞焦躁致身亡，刘备一意孤行出夔门，火烧连营，托孤白帝，退回一隅。而后，诸葛亮十年六次孤军北伐，无功而返，致使蜀国元气大伤，最后葬于五丈原，加之后主刘禅昏庸，”内修政理“成为一句空话。

　　当下，四川省公司提出了“300亿”发展战略，其战略从涵义诠释、背景分析、进度安排、基调确定、原则确立、路径梳理等方面都进行了谋划编制，其策划可圈可点。作为各级管理者应该明白，企业运营管理战略的决定因素不是战略本身而是其执行程度，因为再好的战略也无法自动实施。因此，忽视执行问题往往导致其成为企业管理中无形的“短板”和“软肋”，使得企业的宏图大略最终流于形式与空谈。现在摆在我们面前的就是如何落实实施的问题，也就是战略执行的问题，是不折不扣地执行，还是打折地执行？显而易见，公司要发展就必须选择前者，“发展才是硬道理”，没有发展一切都是空谈，作为每位公司人来讲，想必都不愿意公司成为现代版的“隆中对”，策划一流，执行三流，最终落得“战而无功，内修成空”的结局。

　　那么，要完成公司的发展战略，在执行过程中，如何才能少打折扣、不打折扣呢？首先，要弄清楚什么是执行力。关于执行力，有很多定义，很多定义讲了太多空泛的道理，能听明白的不多。作为企业的各级管理者，我们应该以最简单的话来阐述，这样我们的执行者，尤其是基层才能明白。从这个意义上来讲，管理大师余世维先生在《赢在执行力》中关于“执行力”的定义是比较适合和最能接受的：执行力就是按质按量完成自己的工作任务。　其次，要使执行力少打折扣，还要潜下心来认真分析原因，找准原因方能“对症下药”，“对症下药”总比“病急乱投医”好得多。“惰性”是人与生俱来的东西，凡事都想付出最少的力量，得到最大的收益。这本无可厚非，关键是从客观上讲，这样的可能性极小。于是乎，惰性的作用和威力就愈显突出，不折不扣的执行力就会愈加困难，这只能依靠个人对惰性的抵御力和不断克服练就其坚毅之身。除此之外，造成执行力打折的原因是多方面的，通常有以下几种表象形式：

　　一是文件标准（含制度、规定等，下同）本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。从心理学角度讲，企业每下一个文件、标准、制度就等于给执行者戴了一个“紧箍”，其内心的逆反心理就会增加。如果其内容不切实际、不可操作的话，那么最后的结果就是执行者敷衍了事，文件标准流于形式，甚至还可能连有些本来很适用的文件标准也会受到“牵连"。所以企业各级部门在策划文件标准时一定要本着一个原则，即是所有的文件标准都是为了帮助执行者更好地工作，是提供方便并非为了约束，是为了规范其行为而并非是负担。　

　　二是文件标准出台时不够严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，尤其是没充分听取基层执行层面的意见，甚至是“闭门造车”，要不就是经常性的朝令夕改，或者按照上级的文件标准“照葫芦画瓢”，从头到尾除了“加强”、“进一步”，就是“强化”、“务必”等等，不考虑实际，言之无物、空洞乏味、套话连篇，让执行者无所适从。可以想象如此文件、如此标准、如此制度规定在执行中能不打折扣吗？能达到策划之初的用意和目的吗？　

　　三是各级管理者在执行上不仅没有常抓不懈，还难以摆脱相互埋怨的“怪圈”。就大处而言对文件标准、政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。从小处来讲往往是有布置没检查，即使有也是前紧后松，以身作则，做好表率已抛在脑后。不仅如此，更有甚者是高层埋怨中层的执行力差，中层埋怨员工的执行力差，员工埋怨中层的执行力差，中层反过来又埋怨高层的执行力差；这个部门埋怨那个部门的执行力差，那个部门又埋怨这个部门的执行力差，也就是大家都在互相埋怨执行力差，就是没有一个人在检讨自己有没有“按质按量”的去成其任务。这个“怪圈”现象还非常之突出。　

　　四是在执行的过程中，流程过于繁琐，或缺乏统一合理的标准方法，其执行者大都是“八仙过海，各显其能”，比如同是过一条河，有的人选择游泳，有的人选择坐船，有的人绕道过桥，不难想象到达对岸的时间必定是参差不齐。如若再追问速度，定是客观原因一大堆，“公说公有理，婆说婆有理”。　

　　五是在执行的过程中，缺乏合理的监督考核机制。这里有两种情况，一是没有人监督，二是监督的方法不合理。前者是只要是做了，做的好与坏无所谓，没人过问；或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，目标不清晰，故而监督考核不到位，甚至是无法考核。如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。　　

　　六是组织内没有形成持续改进的良好机制和凝聚力氛围来提高管理效率。当执行过程中出现这样或那样的问题时，指责的多、抱怨的多，责难的多，而思考的少、分析的少、改进的少。从主观上讲，这是组织成员大局观念和整体意识不强的表现，过多强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。　

　　最后要说的是，提高执行力的方式方法很多，如前所述，有管理层面的、文件标准层面的、执行层面的等等，如何才能有效地提高执行力，需要我们在实际工作当中不断地去探索，在探索过程中务必弄清楚两个问题　。　

　　第一，执行力的问题不只是指最基层，每一个阶层都应该好好思考。好的执行力必须有好的团队，尤其是各级管理者必须以身作则，不然就会存在着上面在混日子，下面也在混日子的局面。正如一位管理大师说的那样，一个企业的变革首先必须是管理者自身的变革，作为一个管理者，要想让底下的人发挥出强大的执行力，你必须首先以身作则。　

　　第二再差的企业也有很好的执行人才，再好的企业也有很差的执行人，就像一杯水一样，如果这杯水是清水，只要倒一勺污水进去，这杯水就成了污水。执行力打折扣的人太多，执行力强的人在这里干得好与不好，差别只有一点，执行力强的人肯定就说这里没有办法干，就自己在干，别人似乎都在限制自己，甚至还有人说肯干的人是”傻干“，在这样的情况下执行力强的人也会变成执行力打折扣的人。

　　所以，我们说执行力还是少打“折扣”的好。