烟草在线专稿　　引言：新员工是企业的生力军，是新鲜血液，是企业的未来之栋梁。因此，当企业把新员工招聘到企业之后，并不意味着招聘工作到此结束。有效的人力资源管理，其实，新员工来到企业，才是一切工作的起点，需要对新员工进行培养、指导，让其发展，这才能达到招聘的目的。那么对新员工进行培养，我们应该怎么做呢？为此，红塔集团在新员工培养模式方面，做了积极探索和创新，取得明显成效。

　　1　新形势下的烟草企业青年员工成长培养管理工作

　　在2011年全国烟草行业政治工作会议中，姜成康局长强调指出：“青年是行业发展未来，也是推进‘卷烟上水平’的重要基础力量。要采取及早选苗、重点扶持、跟踪培养等措施，使青年人才加快成长。要在实践中发现培养人才，把基层作为培养青年人才的重要阵地”。姜局长的讲话总括了青年人才队伍建设对行业发展的重要意义，为未来烟草企业培养青年人才指明了方向和道路。面对“十二五”发展战略机遇期，青年人才必将成为支撑行业发展、推动改革进步的重要力量。而要做好青年人才队伍建设工作首先就应做好新进青年员工的开发培养管理工作。

　　伴随我国经济和社会的发展，企业新进青年员工的心理诉求发生了很大变化。总体来说，一是新进青年员工的个人成长需求更为强烈，已由传统的生存需求型员工向发展需求型员工转变；二是伴随新进青年员工文化背景和成长经历的多元化，其个人成长需求和职业发展选择也呈现多元化趋势。可以说，如何有效应对新进员工结构和发展需求的多元化将成为企业未来人力资源管理面临的重大课题。因此在新形势下，加强青年人才队伍建设的基础就是要尊重青年人才的个人成长需求，而关键在于实现企业发展与青年个人成长的有机结合。

　　2　当前新进青年员工成长培养管理工作中存在的不足

　　2011年3月为完善企业新进青年员工成长培养管理模式，红塔集团人力资源部和团委针对2008年至2010年进入集团工作的青年员工进行了成长问卷调查。在被调查的154名青年员工中，有86人表示无清晰的职业发展规划，占被调查人数的56%；有77人表示未与所在组织间建立常态化的沟通机制，缺乏组织关注和认同，占被调查人数的50%。针对问卷调查所反映出的问题，人力资源部和团委又邀请了部分青年员工代表进行座谈交流。综合分析问卷调查和座谈交流的情况，目前在新进青年员工培养管理上主要存在以下几方面的问题：

　　2.1　新进青年员工缺乏基层一线岗位培养锻炼，职业心态不成熟且企业文化认同感较低

　　目前新进青年员工经一个月岗前培训和三个月生产车间轮岗实习后便分配到用人部门。新员工在轮岗实习中因缺乏明确的岗位职责，一方面存在走马观花的心态，起不到了解生产工艺和转变职业心态的目的；另一方面实习车间的部门领导也认为新员工并不属于自己的部门，客观上不愿过多干涉，造成管理和考核主体缺位。尤其对于新招聘的市场营销人员来说，在很短时间轮岗实习后就被外派到全国各销区，客观上造成了企业文化认同感较低、职业心态不成熟等问题。

　　2.2　新进青年员工缺乏有效的职业发展规划和辅导且企业组织沟通机制尚不健全

　　由于缺乏有效的职业发展规划辅导，目前新进青年员工普遍缺乏清晰的职业发展目标和规划，个人成长主要靠天赋、靠机缘。同时因组织沟通机制尤其是“上对下”的常态化沟通机制尚不健全，青年员工也会感到不被组织关注，缺乏相应的成长成就感。

　　2.3　人才内部流动机制尚不健全，员工缺乏合理的职业发展选择机会，容易造成人岗不匹配

　　新进青年员工在招聘时都是按所学专业进行招聘，岗前培训和实习结束后也是按照应聘专业进行定向分配。由于青年员工在选择就业时一般都是在选择自己满意的“企业”而非选择适合自己的“职业”，因此在经过一段时间的岗位磨合后，部分新进青年员工感觉不适应现岗位，希望流动到能发挥自己特长的岗位。根据红塔集团青年员工成长问卷调查的结果显示，在被调查者中约有20%的青年员工希望变换岗位，其中又以外派市场营销人员和一线生产操作人员居多，约占到希望变换岗位人数的一半以上。但就目前的情况来看，企业人才内部流动机制尚不健全，员工缺乏合理的职业发展选择机会，容易造成人岗不匹配的情况。

　　2.4　用人部门未能有效参与新进青年员工的培养和选拔

　　在现行招聘和培训模式下，用人部门未能充分发挥人力资源管理“第一责任人”的主体意识，没有主动有效介入新员工的招聘选拔和培养使用，而是被动接受新员工分配到部门，客观上影响了新员工招聘和使用效度。

　　3　未来新进青年员工成长培养管理探析

　　新进青年员工的成长培养管理应按照“人才来源于基层，人才培养依靠基层”的人力资源管理理念，充分发挥卷烟工厂人才培养基地和储备中心的作用，完善组织沟通和人才开发机制，促进人才内部流动，发挥内部人才市场在企业人力资源配置中的基础性作用。

　　3.1　新进青年员工成长培养管理原则

　　一是要坚持以用为本，应加强对新进青年员工的基层培养和实践锻炼，进一步提升其职业素养和企业认同。二是要坚持共同发展，应在企业发展人才需求的前提下，尊重个人成长需求，实现企业与员工共同发展。三是要坚持共同培养，构建由人力资源管理部门搭平台、用人部门专业辅导、青年员工主动参与、团组织思想引导的青年员工培养管理体系。

　　3.2　新进青年员工成长培养管理总体思路

　　每年新进青年员工，除博士研究生和特殊急需专业人才外，统一分配到生产一线岗位，加强基层培养和实践锻炼，经过两年左右的成长培养期后，人力资源管理部门根据组织发展需要并结合新进青年员工在成长培养期内的考核评价及个人职业发展意愿组织人才内部流动补充到相关用人部门。同时在成长培养期内针对新进青年员工引入由用人部门组织的职业发展辅导机制，促进用人部门参与育人和选人工作，发掘具有职业潜能、适宜从事本部门工作的青年员工。

　　3.3　成长培养期阶段划分

图1　培养期阶段划分图

　　新进青年员工成长培养期的总时长为12个月。之所以将成长培养期时长确定为1年，一方面是根据职业成长曲线，新员工对某一岗位组织环境和职业技能有较全面的了解通常需要两年左右时间；另一方面是通过对青年员工成长问卷调查和座谈交流情况综合分析，其职业心态转变较平稳成熟大致也需要1-3年时间。

　　成长培养期划分为企业认知期、角色转换期和职业发展规划期共三个阶段。总体目标是使新进青年员工能较快地融入组织文化，拥有较清晰的职业发展目标和规划并为未来职业发展奠定基础。企业认知期即岗前培训阶段，主要是对企业基本情况和规章制度的学习认知；角色转换期为进入企业的第二个月，通过生产部门的轮岗实习，使新进青年员工进一步调整职业心态，尽快实现从学生到企业人的社会角色转变；职业发展规划期大致为十个月，新进青年员工须定岗到生产一线进行培养锻炼，同时将引入职业发展辅导机制，帮助新进员工进行个人成长规划并提供相应的辅导，有效挖掘个人的职业发展潜质。

　　3.4　成长培养期内的职业成长路径设计

　　依据企业生产经营管理实际，按业务模块构建品牌管理及营销、国际业务、生产及维修、技术工艺、物流管理、原料保障、财务及审计、综合管理（包括行政综合管理及党务综合管理）、企业运营管理（包括人力资源管理和经济运行管理等）九大职业成长路径。新进青年员工可在职业发展规划期内选择职业成长路径，原应聘岗位所属职业成长路径为必选方向，同时可结合自身意愿另选1个职业成长路径参与相应培训和职业能力拓展。

　　3.5　成长培养期内的职业成长路径管理

　　新进青年员工在成长培养期内职业成长路径管理的责任主体是未来的用人部门。每一职业成长路径由相关业务部门选派1至2名职业发展辅导员，帮助新进青年员工进行职业发展规划和辅导。其主要职责包括：

　　（1）结合集团发展需要和个人意愿，指导新进青年员工进行职业路径选择和制订个人成长计划；

　　（2）结合部门用人需求，制订新进青年员工的职业辅导计划，提供相关专业知识支持和技能辅导；

　　（3）对新进青年员工的成长培训和职业能力拓展情况进行考核评价，及时与用人部门主管及新员工本人沟通，协助用人部门育才和选才。

　　人力资源管理部门应针对每名新进青年员工建立个人成长培训档案，记录青年员工的职业成长和培训情况。同时应积极搭建用人部门与新进员工的交流平台，有针对性地邀请相关用人部门负责人参与青年员工培训和成长活动，在培训中发掘具有职业潜能、适宜从事本部门工作的青年员工。

　　3.6　成长培养期内的岗位考核管理

　　新进青年员工在成长培养期内须定岗到生产一线岗位培养锻炼，其考核评价的责任主体是所在车间（科室）。考核评价的结果将作为岗位流动及人才推荐的重要依据。成长培养期内的薪酬水平应低于企业平均薪酬水平，同时完善薪酬成长机制，引导激励青年员工提升职业技能。

　　3.7　人才内部流动

　　经成长培养期后，人力资源管理部门根据企业发展需要组织人才内部流动。人才内部流动的方式包括公开竞聘和组织调配，用人部门可根据需要选择流动方式及招聘范围。同时青年员工也可根据自身意愿选择职业发展方向，实现企业发展