烟草在线专稿　　引：当某一个产品规格或某一个产品系列在市场上的表现太过于强势，太过于经典之时，这个品牌在消费者的心智中便会形成固有的品牌认知，进而让消费者将该品牌当成是低端品牌、中端品牌或高端品牌等。这样的例子在当下烟草行业内并非少见。

　　那么，如何破局品牌“被定位”的挑战？如何破局某一个产品规格或某一个产品系列在市场上的表现太过于强势，太过于经典而导致消费者在心智中对这个品牌的认识停留于该产品规格或该产品系列，并因为该产品规格或该产品系列的价值矮化拉低了这个品牌的原有中端品牌或高端品牌的身份认知。

　　警惕品牌“被定位”

　　零售价为5元/包的“红河（硬甲）”是“5元档”价位段市场表现最为突出的一款主流产品之一，是“红河”这个“规模主导型”品牌销量上规模的重要基础支撑，“红河”一度凭借着“红河（硬甲）”在“5元档”价位段市场上的领先地位，连续多年年销量规模保持在200万箱以上，成为全国年销量规模少有的超两百万箱代表品牌之一。然而，成也“红河（硬甲）”，忧也“红河（硬甲）”，正因为“红河（硬甲）”在“5元档”价位段市场上的表现太过于强势，太过于经典，“红河”在消费者的心智中被等同于“5元档”档次感的品牌认知，并一度被消费者当成是一个大众化的中端品牌。但问题却是当“5元档”价位段所代表的档次感已经从中端定位进一步滑向中低端定位甚至是低端定位之时，“红河”在消费者的心智中原有的中端品牌的身份认知已经不可避免地进一步滑向中低端品牌甚至是低端品牌的身份认知。

　　而“红河”显然意识到了这个问题，从近些年“红河”所新上市的一系列新产品中，如零售价为6元/包的“红河（硬）”、7元/包的“红河（奔腾）”和“红河（软奔腾）”、8元/包的“红河（运）”和“红河（软运）”以及分别整合进零售价为7元/包的“小熊猫（清和风）”和10元/包的“小熊猫（软红世纪风）”而来的“红河（小熊猫清和风）”和“红河（小熊猫世纪风）”等产品规格，再加上“红河（硬甲）”在2012年的零售价统一从5元/包上调至6元/包，这些举措都是为了在消费不断升级的大背景下，努力摆脱“红河”被消费者等同于“5元档”档次感的品牌认知，扭转“红河”在消费者的心智中从原有的中端品牌的身份认知进一步滑向中低端品牌甚至是低端品牌的身份认知的不利局面。当然，这条转型之路注定会遭遇诸多的坎坷，“红河”在从“5元档”价位段向6元/包-10元/包价区转型升级的进程中，正在遭遇销量规模日益下滑的挑战。近些年，“红河”年销量规模一直止步于200万箱左右徘徊，年销量规模增长幅度止步不前甚至是呈现出小幅下滑的趋势。2009年，“红河”销量规模接近200万箱；2010年，“红河”销量规模超过220万箱；2011年，“红河”销量规模保持在210万箱左右；可见，从2009年至2011年“红河”的年销量规模一直保持在200万箱左右。2012年上半年，“红河”销量规模达到90.76万箱，相比较2011年上半年的115.83万箱，大幅减少了25.08万箱，大幅降低了21.65%，“红河”在转型升级的进程中销量规模开始呈现出加速下滑的趋势。

　　不过，仍然需要看到积极一面的是，在销量规模大幅下滑的同时，“红河”的销售结构上升明显，特别是三类烟销量规模得以实现大幅增长，2012年上半年，“红河”的三类烟销量规模为68.56万箱，相比较2011年上半年的15.44万箱，大幅增加了53.11万箱，大幅增长了343.91%，“红河”的三类烟销量规模呈现出超常规增长的趋势，这主要是受“红河”转型升级的推动，特别是受零售价为5元/包的“红河（硬甲）”在2012年统一上调至零售价为6元/包的直接推动（从原来的零售价为5元/包的四类烟价区直接跨入到零售价为6元/包的三类烟价区）。在主动实现自身品牌转型升级的进程中，“红河”所采取的是“减量换价”，以牺牲低价位的销量规模换取销售结构的提升。不可否认的是，“红河”这一系列推动自身品牌“转型升级”的举措对于扭转原有品牌在消费者的心智中所代表的中端品牌的身份认知进一步滑向中低端品牌甚至是低端品牌的身份认知的不利局面具有一定的积极意义。

　　事实上，在云产烟四大重点品牌中，除了“红河”这个重点品牌以外，其他云产烟的三个重点品牌都不同程度地面临着品牌“被定位”的挑战，或多或少面临着原有的中端品牌或高端品牌的身份认知被进一步拉低的挑战，如零售价为7元/包的“红塔山（软经典1956）”和“红塔山（硬经典1956）”、10元/包的“云烟（紫）”、20元/包的“玉溪（硬）”和22元/包的“玉溪（软）”等，这些都是“红塔山”、“云烟”、“玉溪”各自在零售价7元/包、10元/包、20元/包左右等价位段市场表现最为突出的一些主导产品，但正因为这些主导产品在市场上的表现太过于强势，太过于经典，却或多或少地让“红塔山”、“云烟”、“玉溪”各自在消费者的心智中被认为是零售价7元/包、10元/包、20元/包左右等价位段所代表的档次感的品牌认知，这在一定程度上拉低了“红塔山”、“云烟”、“玉溪”各自在消费者的心智中的品牌价值感，给“红塔山”、“云烟”、“玉溪”各自品牌价值感的提升带来了一定的困扰。放眼全国，不单是云产烟，还有包括湘产烟的“白沙”和“芙蓉王”、粤产烟的“双喜”等在内的这些全国性大品牌同样或多或少地面临着品牌“被定位”的挑战，面临着在消费不断升级的大背景下，各自品牌在消费者的心智中所代表的档次感进一步下滑的挑战，面临着各自品牌原有中端品牌或高端品牌的身份认知被进一步拉低的挑战。可见，破局品牌“被定位”的挑战需要值得重视。

　　破局品牌“被定位”

　　那么，如何破局品牌“被定位”的挑战？如何破局某一个产品规格或某一个产品系列在市场上的表现太过于强势，太过于经典而导致消费者在心智中对这个品牌的认识停留于该产品规格或该产品系列，并因为该产品规格或该产品系列的价值矮化拉低了这个品牌的原有中端品牌或高端品牌的身份认知。在此，笔者认为“母子品牌”策略是破局品牌“被定位”的一种可操作性比较强的有效途径。

　　“母子品牌”，即“母品牌”与“子品牌”组合在一起，首先对各个重要产品进行直接命名（子品牌），强调各个重要产品的功能、价值和购买对象，再给所有产品冠以一个共同品牌（母品牌）。在“母子品牌”策略中，重点突出的是“子品牌”，重点强调的是“子品牌”的功能、价值和购买对象，而“母品牌”起到的是一种背书效应。在破局品牌“被定位”中，“母品牌”积极延伸所打造的具有一定独立性的“子品牌”，能够带给消费者全新价值感知，一改“母品牌”带给消费者的原有价值感知，让“子品牌”成为“母品牌”在全新领域开疆拓土的代表，做到通过“母子品牌”策略破局品牌“被定位”的挑战。也就是说，当某一个产品规格或某一个产品系列在市场上的表现太过于强势，太过于经典之时，“母品牌”积极延伸所打造的具有一定独立性的“子品牌”，能够破局该产品规格或该产品系列在消费者的心智中所形成的固有品牌认知，能够破局品牌“被定位”的挑战。如“雷克萨斯”是“丰田”积极向上延伸所打造的具有一定独立性的高端品牌，“雷克萨斯”是属于“子品牌”，“丰田”是属于“母品牌”。在消费者的心智中，“丰田”传统车型被定位为经济实用、价格低廉的“廉价车”的代表，这种“廉价车”的定位不利于“丰田”进军“豪华车”领域，会给消费者造成品牌认知上的困扰。而新推出的具有一定独立性的高端“子品牌”——“雷克萨斯”则能够消除“丰田”传统车型的这种“廉价车”定位给消费者在品牌认知上所造成的困扰，带给消费者的是全新的“豪华车”价值感知，完全不同于各自“丰田”传统车型原有的“廉价车”价值感知。不论是启用全新的“雷克萨斯”品牌LOGO，还是“雷克萨斯”不一样的汽车性能、价值、购买对象等多方面，“雷克萨斯”这个高端“子品牌”走的同样是完全不同于“丰田”这个“母品牌”的路线，树立了“雷克萨斯”在豪华车市场的高端品质感，并最终强势跻身成为全球豪华车市场的“新贵”。

　　与原有的产品规格或产品系列相比，“母品牌”积极延伸所打造的具有一定独立性的“子品牌”相当于全新的产品规格或产品系列，能够带给消费者全新价值感知，一改原有的产品规格或产品系列带给消费者的价值感知，以一种全新的档次感提升消费者对全新的产品规格或产品系列的价值感知，破局原有的产品规格或产品系列在消费者的心智中所形成的固有品牌认知，破局品牌“被定位”的挑战。如“七匹狼”积极向上延伸所打造的具有一定独立性的“子品牌”——“7匹狼（通系列）”，这相当于是一个全新的产品系列，“7匹狼（通系列）”带给消费者的是全新的高端品牌的身份认知，一改“七匹狼”传统产品系列带给消费者原有的低端品牌的身份认知，并以一种全新的档次感提升消费者对“7匹狼（通系列）”的价值感知。又如“云烟”在品牌成长过程中逐渐形成的四大具有一定独立性的“子品牌”——“云烟（精品系列）”、“云烟（珍品系列）”、“云烟（印象系列）”、“云烟（大重九系列）”，这四大产品系列的逐渐形成无疑有利于“云烟”破局品牌“被定位”的挑战。在这里，笔者主要以“云烟”如何破局品牌“被定位”挑战为例进行重点探讨，“云烟”是当下烟草行业内最早运用“母子品牌”组合策略的代表品牌，“母子品牌”组合策略对于“云烟”在高端突破中所发挥的战略作用至关重要。

　　——四大产品系列逐渐发力的“云烟”

　　在“云烟”品牌家族中，除了主销价区集中于零售价10元/包等价区，代表产品以零售价为10元/包的“云烟（紫）”等为代