烟草在线专稿

　　积极迈向更高目标的云产烟

　　在中国烟草竞争版图中，以“红塔山”、“云烟”、“玉溪”、“红河”这4大代表品牌为核心的云产烟一直都是一股相当重要的主导力量。坐拥超千万箱规模、近千亿元税利的云产烟一直都在中国烟草竞争版图中牢牢稳居第一集团军的位置。2011年，“红塔山”、“云烟”、“玉溪”、“红河”这4大代表品牌的年产销规模分别超过300万箱、200万箱、100万箱、200万箱，这4大代表品牌的总产销规模高达850万箱左右，占到云产烟超千万箱规模的八成多。

　　对于这4大代表品牌的未来发展，云南中烟工业公司提出了到2015年或是更长一段时间的全新“5422”品牌发展目标，即到2015年或用更长一段时间，力争实现“红塔山”、“云烟”、“玉溪”、“红河”这4大代表品牌的年产销规模分别达到500万箱、400万箱、200万箱、200万箱，“红塔山”、“云烟”、“玉溪”品牌的年商业销售收入达到3个1000亿元，这4大代表品牌的总产销规模达到1300万箱，其中，低焦产品200万箱以上，国际市场境外生产和一般贸易分别达到175万件和75万件，省内企业税利总额实现1200亿元。在这4大代表品牌中，“红河”是最为低调的一个，尽管年产销规模在“十二五”期间“红河”的目标仍然设定为200万箱，但其品牌本身却并不缺乏亮点。在“十二五”期间，“红河”将坚持“大众烟”战略定位，坚持致力于打造成为最受大众消费者喜爱的主流品牌之一，在保持年产销规模200万箱不变的同时，争取实现从以三类和四类“红河”销售为主导转变为实现以三类及以上“红河”销售为主导。

　　关注转型升级中的“红河”

　　本文将重点关注“红河”这个云产烟品牌，关注“红河”在“做大”与“变强”之间如何抉择，关注“红河”这个规模主导型品牌是如何进行转型升级，是如何实现向规模要效益。

　　在中国烟草竞争版图中，曾经有不少像“红河”这样的规模主导型品牌，但其中却有不少规模主导型品牌已经或是正在逐渐淡出消费者的视野。如“红梅”、“哈德门”、“黄果树”、“红旗渠”、“红山茶”、“芙蓉”等一批年产销规模超100万箱甚至是超200万箱的规模主导型品牌，这些规模主导型品牌大多因为“大而不强”、规模与效益失衡，重规模轻效益等等，不得不在残酷的竞争现实中被淘汰出局。在当下中国烟草竞争版图中，以三类烟和四类烟产品销售为主导或是以四类烟及以下产品销售为主导的不少品牌仍需重视“做大”与“变强”的抉择，只求大而不求强，只要规模不要效益，重规模轻效益等等，这些都有可能让品牌在迅速做大的同时，陷于不强的困境。也许通过对“红河”这个规模主导型品牌的转型升级路径进行分析，我们能够得到一些有意义的启发，能够让品牌管理者在考虑品牌如何迅速做大的同时，对品牌变强进行多一分思考。

　　奔腾图强的“红河”

　　诞生于云南省红河州弥勒县红河卷烟厂的“红河”，是云产烟的杰出代表者之一，是最受广大消费者喜爱的云产烟品牌之一。1985年，红河卷烟厂在云南省红河州弥勒县恢复重建，并创立“红河”这个品牌；1987年，红河卷烟厂正式建成投产。在创牌初期，“红河”这个品牌并不是红河卷烟厂唯一主打的核心品牌，除了“红河”这个品牌以外，当时的红河卷烟厂还生产“锡都”、“铁马”、“野草”、“吉祥鸟”、“月圆”等多个品牌。然而，资源相对有限的红河卷烟厂并不具备同时打造多个品牌的超群实力，与其同时打造多个品牌分散了企业原本相对有限的资源，还不如集中力量专注于某一个品牌的身上，让企业原本相当有限的资源能够发挥出更大的功效。正是在这种发展思路的指引下，1992年，红河卷烟厂将品牌发展重心全力聚焦于“红河”这个品牌的身上，逐步砍掉其他品牌，把生产经营重心放在“红河”这个品牌的身上。这种“单品牌图强战略”不仅让红河卷烟厂摆脱了创立初期的亏损局面，一举实现扭亏为盈，而且还让“红河”这个品牌走在了快速成长之路，奔腾图强的“红河”在中国烟草竞争版图中开始展露头脚。

　　1992年，红河卷烟厂一举实现扭亏为盈；1993年，红河卷烟厂又推出了“红河（甲级）”，“红河（甲级）”这款代表产品以其吸味醇和、清香高雅的产品风格，再加上简洁大方的包装设计，一举深受广大消费者的欢迎，并成为“红河”品牌家族中一款经久不衰的经典产品。1994年，“红河”年产销规模达到6万箱，1995年增加到16万箱，1996年又增加到26万箱……2009年，“红河”年产销规模历史性突破200万箱，年产销规模突破200万箱的“红河”一举跻身中国烟草“超两百万箱品牌家族”中的代表成员，是当年度中国烟草5个年产销规模超过200万箱代表品牌中的一个（注：2009年，中国烟草一共诞生出5个年产销规模超过200万箱的代表品牌，即“白沙”、“红塔山”、“红河”、“红金龙”、“红旗渠”这5个代表品牌）。至此，年产销规模突破200万箱的“红河”完全称得上是中国烟草规模主导型品牌的杰出代表者之一，在全国范围内，“红河”这个规模主导型品牌拥有非常高的品牌知名度和影响力，“红河”这个规模主导型品牌成为深受广大消费者喜爱的云产烟品牌之一。

　　“200万箱”成为一道分水岭

　　然而，“200万箱”对于“红河”这个规模主导型品牌来说，却成为一道分水岭。毋庸置疑，“200万箱”这样的年产销规模足以让“红河”成为中国烟草规模主导型品牌的杰出代表者之一。不过，当时的“红河”年产销规模突破200万箱是建立在以三类烟和四类烟产品销售为绝对主导的基础上，特别是建立在以零售价为50元/条的“红河（硬甲）”这款四类烟产品为主导的基础上。2009年，“红河”的主销价区主要集中在零售价30元/条-50元/条价区，特别是集中在零售价为50元/条的“红河（硬甲）”这款四类烟产品上，这款零售价为50元/条的“红河（硬甲）”2009年产销规模高达120万箱以上，占到“红河”整体产销规模的六成多，是“红河”这个规模主导型品牌产销规模最大的基础产品。这款零售价为50元/条的“红河（硬甲）”以其吸味醇和、清香高雅的产品风格，再加上简洁大方的包装设计，非常深受广大消费者的欢迎，是支撑起“红河”年产销规模能够持续上量的基础产品。

　　很显然，“红河”在年产销规模迅速做大的同时，却不得不面对品牌结构较低、品牌效益不高等现实问题。2009年，“红河”产品线主要覆盖了零售价30元/条-1000元/条，主要包括了零售价为30元/条的“红河（软乙）”、35元/条的“红河（硬乙）”、50元/条的“红河（软甲）”和“红河（硬甲）”、70元/条的“红河（硬66）”、“红河（奔腾）”、90元/条的“红河（软88）”、100元/条的“红河（硬88）”和“红河（源）”、120元/条的“红河（软99）”、130元/条的“红河（硬99）”、150元/条的“红河（扁）”、220元/条的“红河（硬V6）”、500元/条的“红河（硬V8）”、600元/条的“红河（软V8）”、1000元/条的“红河（道）”等众多产品规格，其中，零售价为70元/条的“红河（奔腾）”为“红河”在当年底推出的一款具有较强竞争力的产品规格。在这条从零售价30元/条-1000元/条的产品线布局中，“红河”真正具有强势品牌影响力却主要集中在零售价30元/条-50元/条价区，即零售价为30元/条的“红河（软乙）”、35元/条的“红河（硬乙）”、50元/条的“红河（软甲）”和“红河（硬甲）”。可见，在不少消费者的心目中，“红河”主要是一个中档偏下价位的品牌，品牌影响力主要集中在中档偏下价位的领域。

　　与此同时，“红河”这个中档偏下价位的品牌在“大众烟”消费逐渐从零售价50元/条向70元/条-100元条价区进行升级的大趋势下，却不得不面对更加严峻的挑战。如果不能及时顺应“大众烟”消费升级的大趋势进行转变，“红河”在消费者的心目中甚至还将有可能从中档偏下价位的品牌进一步下滑至“低档烟”的价值认知。“红河”年产销规模高达200万箱的规模竞争力，却仍然掩盖不了效益竞争力不足的问题，“大而不强”、规模与效益发展不均衡等规模主导型品牌最容易暴露出的问题同样存在于“红河”这个规模主导型品牌身上。正基于此，在达到年产销规模突破200万箱之时，“红河”这个规模主导型品牌开始实现从“做大”向“变强”进行全新转变。处于转型升级中的“红河”不再以做大产销规模为主要目的，而是更加注重于品牌结构和品牌效益的适度调整，在保持适度品牌规模的同时，提升品牌结构和品牌效益。

　　“做大”与“变强”的抉择

　　论“做大”，“红河”早在2009年已经站上年产销规模突破200万箱的高度，向年产销规模突破300万箱甚至是更高的目标进军，“红河”完全有机会做到。但问题是，过于追求年产销规模迅速做大的同时，却仍然掩盖不了“红河”品牌结构较低、品牌效益不高等现实问题。论“变强”，作为一个规模主导型品牌，“红河”需要正视自己的长板与短板，长板是规模竞争力，短板是效益竞争力，与规模竞争力相比较，“红河”的效益竞争力显然需要补强，这意味着“红河”需要在“做大”与“变强”之间作出抉择，是继续“做大”？还是从“做大”向“变强”进行全新转变？

　　通过对“红河”近两年来的成长路径进行分析，不难发现“红河”这个规模主导型品牌在“做大”与“变强”之间选择的是“变强”，开始实现从“做大”向“变强”进行全新转变。从2009年到2011年，这两年里，“红河”年产销规模基本上稳定在200万箱，年产销规模增长幅度相当有限，与2009年同期的其他4个年产销规模超过200万箱的代表品牌相比较，已经有2个代表品牌的年产销规模在2011年站上年产销规模超过300万箱的高度（注：2011年，“白沙”和“红塔山”这2个代表品牌年产销规模均已经达到300万箱的高度，成为中国烟草“超三百万箱品牌家族”中的3个代表成员之一）。不过，需要看到的积极一面是，“红河”三类烟及以上产品销售占到整体销