行业自2009年开始推行的对标工作对烟草工业企业发展产生了重要的促进作用，取得了显著成效。

进入新时代，推动高质量发展、推进高效能治理、造就高素质队伍对企业管理工作提出了更高要求。对行业工业企业而言，应如何总结经验、持续提升，将对标工作更好融入企业战略管理和生产经营全过程，实现“看得更高更远、钻得更深更透、提升更快更好”？如何牢牢把握“三新一高”战略导向，通过企业关键绩效指标的对标，明确企业主攻方向，推动各项重点工作实现新突破？笔者在此谈一些浅见。

主要实践及经验

烟草工业企业的对标实践及经验主要体现在以下几个方面：

一是通过对标指标和机制的持续优化，知道了“比什么、怎么比”。

目前，行业已建立起较为完善的对标指标测算及通报机制，对标指标经过若干次优化，基本实现了通过财务数据测算客观反映企业运营及管理水平的目标，具有了较好的代表性与客观性。同时，各单位基本健全了对标工作决策机制和协调机制，通过对标能清楚地知道企业处在行业哪个层级、位次，能帮助企业找到差距和不足，找准标杆、攻关赶超，促进关键业绩指标不断提升。

值得一提的是，借鉴电力企业基于大数据模式下的数据统计分析模型构建方式，行业企业近年来探索并全面推广分层分类对标，以对标数据间的逻辑关系为基础，开展数据采集、加工、建模、统计、分析等，有效解决了长期存在的“不同重量级对标”问题。

二是通过聚焦对标改进，明确了“做什么、如何做”。

如果说对标结果为企业找到了改进方向，那么如何有效改进，则是对标管理的重中之重。

行业工业企业已深刻认识到，要在对标基础上逐步关注指标背后的管理因素，注重按照“发现问题、分析问题、解决问题”的PDCA思维逻辑，挖掘指标背后的原因，找准企业管理短板，寻求突破口，通过科技项目、精益课题、QC课题、A3报告等创新活动开展课题攻关，运用精益思想、方法、工具制定针对性、操作性强的改进措施及实施办法，层层推进指标分析改进过程，精准量化改进措施工作量与对标排名变化之间的关系，让对标工作带来的成果可预判、看得见。

在这一过程中，企业之间的对比由“相对量”转换为“绝对量”，为实施精益改进提供精准数据指导，实现了管理漏洞全面排查、应对措施全面跟进，有效解决了一些长期存在的难题、短板。比如，江苏中烟工业有限责任公司徐州卷烟厂在易地技改后，厂房面积、工艺设备设施等发生较大改变，单箱能耗成了一个新形势下凸显的短板指标，通过行业内对标标杆，企业从技术、管理两方面着手有效降低了能耗水平；江苏中烟淮阴卷烟厂面对新制丝线出丝率偏低、波动问题，组织专项攻关课题组，公司技术中心驻厂调研、试验，聚焦工艺、设备、管理等多方面实施改进，最终把出丝率提升到了同类型生产线较好水平。

行业内许多工业企业根据自身确定的管理短板和改进方向，带着问题在企业内外部精准确定结对对象，在外部主动与行业内标杆企业结对，全面打造合作共赢、持续发展的长期战略伙伴关系；在内部开展基层企业、部门岗位的对标，并与结对对象之间广泛开展数据对标，研究确定对标提升目标。

三是通过广泛对标帮扶，实现了“团队协作、共同提升”。

行业开展的对标帮扶工作，以“问题导向、共同提升、展现实效”为导向，旨在加强行业各单位间的经验交流和信息共享，帮助相关单位快速学习行业先进经验和好的做法，推动企业核心竞争力提升。

相关企业聚焦工厂关键生产运营和行业分类对标指标，深入开展交流互访、结对攻关、管理诊断、专题研讨等，运用PDCA、SWOT分析法、标杆管理法、5W2H等精益工具，针对体系管理、生产组织、设备管理、技术创新等方面开展交流共建，深入查找管理短板，定位水平差距，充分发挥比较优势，促进要素高效聚集，通过精准施策，共同推进对标双方核心竞争力的提升。通过福建中烟厦门烟草工业有限责任公司与河北中烟工业有限责任公司石家庄卷烟厂、江苏中烟徐州卷烟厂与陕西中烟工业有限责任公司延安卷烟厂等单位卓有成效的对标帮扶实践来看，对标帮扶重点环节包括：

做实管理诊断。采取被帮扶企业内部诊断和帮扶方共建诊断相结合的方式，组织两厂管理专家队伍，将管理诊断与分类对标有机结合，聚焦工艺质量管理、设备运维管理、信息化建设、卓越绩效管理等方面，深入查找影响达标的各项关键因素，挖掘指标背后隐性的管理问题，从而精准施策，提出改进方法，促进指标水平提升与管理改善。

对口管理帮扶。通过搭建全面的对标联系与共建平台，组建专家和骨干队伍，分层级、分模块、分批次开展对口交流、专题研讨、结对攻关等活动，提出解决思路，形成专项实施方案；开展联合课题攻关，将目标达成过程中的难点、瓶颈及时转化为攻关课题，通过组建“创新联盟”，深化结对双方在课题项目研究上的交流合作，在教育培训、流程优化、创新改善等方面实现人才共享、资源共用，进一步提升结对双方员工的综合素质和业务水平。

导入最佳实践。积极甄选先进单位管理领域模板式管理制度，予以引进吸收，不搞低水平的重新创新，努力形成信息通畅、联合攻关、成果共享的工作态势。如厦门烟草工业公司与石家庄卷烟厂借鉴帮扶方及行业对标最佳实践，针对管理短板、技术痛点，精心选取一批成熟、有效的精益管理、卓越绩效管理案例，通过优秀案例（科技项目、管理项目、QC项目、精益改善、日常运营改进）、良好经验（战略目标管理、财务管理、项目管理、精益管理、对标分析、人才培养）等总结材料的分批次共享、学习消化，完善交流需求和实施措施，为被帮扶企业的精益改善注入了新的动能，促进了企业整体管理水平与技术能力的提升。

探索方向及展望

当前，行业一系列改革进入深水区，高质量发展进入关键期，实现高质量对标管理对工业企业管理转型升级、提升核心竞争力至关重要。笔者认为，下一步可围绕以下三个方面展开工业企业对标管理探索。

一是进一步优化对标指标及对标流程机制。

行业对标指标还有一定的改进空间，广义上说，行业对标应贴近企业实际，先进企业应有更好的对标结果及表现；狭义上说，对标指标应该是动态、可调整、及时优化的。可探索定期或者不定期按照行业高质量发展规划的阶段性工作要求，从高质量发展指标体系中选取部分指标开展对标，提高针对性和可操作性；或适时开展对标指标体系审视，对指标维度、指标设置、指标口径等进行专门评估，保持对标指标体系对管理需求的动态适应。

对标机制优化上，可结合行业信息化建设，尽快实现大部分对标指标自动化采集及汇总分析，确保报送指标的真实性、客观性、可比性。此外，还需要进一步提升对标数据发布、应用的时效性。

二是更注重核心竞争力，更贴近品牌与企业未来发展。

对工业企业来说，品牌是企业发展最核心的支撑力量，也是最核心的竞争力。在行业对标及烟草工业企业内部对标中，应把品牌需求放在突出位置，从指标设置、重要关注点及对标导向上更加突出品牌建设的重要性。

三是更注重软指标，提升企业治理体系、治理能力建设水平。

在当前及未来一段时期，优化治理体系、提升治理能力将是企业管理水平提升的重要任务。管理工作开展的真实情况如何？成效如何？这些可能在财务指标中不一定能得到充分、真实的反映。指标只是一个表征，既不能“从指标到指标”，更不能“只唯指标”。工业企业需要更加关注构成指标或影响指标的各类要素，并加以控制和管理，将对标管理从表面化的“数据对标”延伸至内涵式的“管理对标”，特别是要关注对指标落后的管理原因分析，关注治理体系、治理能力上的短板弱项，更重视对支撑先进指标的管理基础、管理流程和机制、标准制度以及能力素质的学习比较，通过狠抓基础、提升管理来赶超先进。

目前，行业已经启用“提升企业核心竞争力指标体系”开展省级工商企业对标工作，这体现了与时俱进、重点突出的鲜明导向。各工业企业也需要根据行业对标导向、结果及企业管理实际，制定本企业及下属单位的对标指标，实施更深层次、更有针对性的对标，从而更好地发挥对标“方向标”的作用。

（作者系行业精益管理专家库成员）