烟草在线据《东方烟草报》报道　　从“9变4”到“4变3”再到“3变2”，从全面完成企业现代公司制改造到建立现代企业制度再到法人治理结构的健全……云南中烟工业有限责任公司以敢为人先的进取精神，不断推动着企业改革的深化和管理的革新。

　　2013年以来，在国家局的推动下，精益管理成为行业转变发展方式的有效抓手。云南中烟顺应大势、主动作为，按照“试点先行、典型带路、系统跟进”的思路，通过中烟、集团、工厂三级联动的方式，将精益管理理念贯穿到生产经营的每一个环节，逐步探索出了一条既符合实际需求，又具有自身特色的精益管理之路。

　　持续推进　构建体系　向内挖潜

　　“不断变大！”这是近年来特别是“两统一、两整合”后，行业对云南中烟的印象。

　　“让大象跳舞！”这是云南中烟面对改革发展新任务对企业管理提出的明确要求。

　　在云南中烟人看来，精益管理就是能让大象翩翩起舞的重要力量。

　　2014年4月，云南中烟正式启动企业管理体系项目建设，着力抓好精益管理的顶层设计工作。

　　“在管控模式的转变过程中，权责、管控边界会发生相应的调整，体系建设要做到明晰高效、管而不死、放而不乱。”云南中烟企业管理部有关负责人说，“我们的业务范围决定了体系建设应具备灵活性、可操作性。”

　　于是，云南中烟按照“战略—目标—流程—绩效—创新”这一主线，对原有的制度文件和职能、职责、流程进行了系统梳理和完善，厘清了公司与各卷烟集团及各直属单位的管理职能权限边界，建立起以发展战略目标为核心的，自上而下、逐级分解、有效支撑、全面覆盖的目标体系，建立了总部层面包括财务、客户、运营、学习与发展4个维度共133项指标的目标指标库。

　　2015年7月，云南中烟《组织管控手册》《目标管理手册》《流程管理手册》《组织绩效管理手册》和《企业创新管理指南》5项公司级管理标准获批发布。这5项管理标准基于公司发展战略及业务模式现状分析设计，将进一步发挥企业管理体系的基础平台和系统引领作用，实现各项管理工作的融合推进，切实转变经济发展方式。

　　在管理体系的系统支撑下，云南中烟组织所属12家单位开展精益生产、精益营销、精益研发自评、互评工作，并鼓励他们结合各自实际，构建起各具特色的精益管理模式。

　　红塔集团依据重要程度，构建了基于组织架构的A、B、C三类问题管理机制，分别对应集团、职能管理和部门三个层面，确保建立起责任明确、分工协同、上下联动、层层落实的工作机制。

　　红云红河集团建立了以“统领（Command）、协调（Coordinate）、控制（Control）”为核心，追求“精益求精，永无止境”的精益C++模式，实现了集团管理体系的深度融合。

　　上下联动　全员参与　注重细节

　　“推进精益管理，要做好上下衔接，充分发挥员工的积极性和主动性。”云南中烟分管精益管理的有关负责人告诉记者，精益管理理念的有效落地需要从细节入手，通过持续改善，聚沙成塔、汇流成河。

　　改进问题、开展课题研究无疑是推进精益管理的有效手段。

　　在一次次的改进与创新中，云南中烟所属各单位生动诠释了精益的内涵：

　　——曲靖卷烟厂针对引进某型号的高速卷烟机后废烟量有所提高的状况，迅速成立攻关小组，在没有经验可借鉴的情况下，自主研发，在其控制系统中外挂控制器，对控制废烟带运行的设备部件进行有效控制，顺利解决问题。在近一年的生产运行中，该设备单箱废烟量已从之前每天的0.8kg/箱下降到目前的0.3kg/箱，每台设备每年节约近百万元。

　　——针对除尘系统设备老化、单机除尘覆盖卷烟机较多的现状，玉溪卷烟厂通过优化烟丝输送路径、缩短烟丝输送距离、分区单元控制等有效手段，在保证烟丝输送能力和管道不堵烟丝的前提下，使加丝机至卷烟机落料口整丝率衰减量从改善前的3.25％下降至1.57%，每年可节约电费469万余元。

　　——昆明卷烟厂在2015年1~6月共成立了396个AKT自主改善小组，参与人数达3922人次，收集合理化建议1136条，采纳并完成改善926条。

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　　如今，精益理念已经融入云南中烟发展的“血脉”中，促使公司在减工降本、提质增效方面取得了显著成效——

　　目前，公司参加QC小组活动的人数达到职工总人数的32.77%，共取得QC小组成果526个，创造可计算经济效益3871万元；

　　2014年，公司卷接设备运行效率同比提高1.38%，万支卷烟综合能耗同比下降超过10%，卷烟三项费用率同比下降0.72%，管理费用占销售收入比重同比下降0.28%，一类烟单箱盒皮成本指标继续保持行业领先……

　　“我们将继续以精益理念为引领，进一步完善精益管理体系，实现精益管理顶层设计与具体实践的深度融合。”谈起今后的工作，云南中烟分管精益管理的有关负责人说。