烟草在线专稿　　摘要：近年来，随着烟草行业贯标、对标工作、创建优秀卷烟分厂等活动的推进，促进了卷烟工厂基础管理全面上水平。在此基础上，国家局印发文件要求行业各单位推进精益管理，由于行业对卷烟工厂的定位是卷烟制造基地、卷烟生产制造中心，笔者认为卷烟工厂应探索推进以精益制造为落角点，积极构建符合自身定位和发展特色的企业精益管理模式。

　　精益管理的概念最早由日本丰田公司创造，核心追求是消除一切消耗了资源而不创造价值的浪费。“精”，就是少投入（包括人力、设备、场地等）、少消耗资源、少花费时间；“益”，就是多产出经济效益，多创造价值。而精益制造响应了精益管理理念和方法，包含了及时响应　（JIT）、约束理论　（TOC）、精益生产及敏捷制造的概念，同时也与以减少错误为目的的六西格玛（6Sigma）互相补足，主要专注在增值项目上、减少生产的废弃物以及提倡不断改进生产过程的方法。作为分厂落实到各项具体工作中主要体现在企业服务和效率水平持续提升，成本费用得到有效控制，投入产出比最大化，各项管理工作精益求精。

　　一、推进卷烟工厂精益制造的必要性

　　（一）行业企管工作的要求

　　2013年国家烟草专卖局印发文件，要求行业各单位在企业管理工作中全面推进精益管理，通过2—3年努力，实现企业管理水平全面提升、成本费用明显下降、效率明显提升、质量明显提高、库存水平合理，不断提升企业管理水平；2014年全国烟草工作会议又明确指出要以精益管理为抓手，发挥对标的引领和导向作用，进一步提升企业基础管理水平，向一流管理迈进。

　　（二）分厂自身发展的需要

　　重庆烟草工业公司黔江分厂历经近40年的发展，厂区环境、技术装备、生产规模、产品结构、经济效益等实现了快速发展。与此同时，企业各项基础管理问题逐渐显现。与行业优秀卷烟分厂、先进标杆分厂相比仍然是发展中的分厂，改善和提升的空间还很大。如何寻求分厂发展潜力，发现管理中的问题，改善存在的短板，这些都是我们必须深入思考和急需破解的难题。

　　（三）制造手段创新的需要

　　近年来，随着创新增值功能的突显，两级公司对分厂创新工作的期许越来越高。在线生产、质量、设备、安全、成本等管理目标指标直接倒逼，管理工作呈现错综化、复杂化、精细化、广泛化等新特点，单靠传统制造手段和工作方式已不能适应全新创新工作的要求。必须创新管理、技术手段和方法，全面提高高压环境下的在线创新能力。

　　（四）增加企业价值的需要

　　精益制造存在于以产品实现为目标的采购、生产、质量、设备、现场、成本、仓储、物流等各环节，它们之间形成完整的价值链。改善价值流程、增进流程绩效，适应管理层对目标增值的需要，必须运用精益制造管理，及时、准确地发现企业内部控制和生产制造管理中存在的问题，诊断可能出现的无价值流程并提出相应的解决措施，提高分厂经济活动的经济性、效果性和效率性。

　　二、卷烟工厂精益制造的现状

　　重庆烟草工业公司黔江分厂历经精细化管理阶段，“精、准、细、严”工作理念深入人心，有较好的工作基础，也取得了较好效果，但对于精益制造方面仍有很多需要完善和改进的地方。

　　（一）精益制造的目标引领作用有限。目标管理是企业战略实现的基本管理手段，利于达成共识，统一行动。目前分厂目标体系存在以下问题：

　　第一，目标体系系统策划不够。受上级公司职能部门多头指挥，年度工作目标、对标、创优以及其它专业职能目标等信息互通不够，条块分割、重复排列，目标未能实现系统整合，造成理解、执行上的混乱和考核上的无序多头。

　　第二，目标指标设计过多过细，旁枝盖过主干，过程多于结果，这样一方面削弱了对关键性目标指标的管控力度，另一方面分散了检查考核的关注度，影响了考核工作的效率。

　　第三，获取目标指标信息不足。生产统计、质量、设备、成本等报表数据有信息孤岛，尚未有效建立数据接口或资料共享链接，目标指标提供的专业性和权威性不够。

　　第四、目标指标及权重设置的科学性不够，难免影响考核的公正性，加之结果运用上不够，考核与经济未全面挂钩，也就无法实现部门、员工对目标指标的自我加压管理。

　　（二）精益制造的制度体系保障作用有限。制度标准是规范生产制造，形成分厂最佳秩序的有效途径，黔江分厂标准化起步较早，建设扎实且有自身特色，但仍有许多不足：

　　第一，标准化体系构成不很健全。比如定额管理、数据分析、环保能源、内管专卖、财务成本、采购管理等企业标准还在制订完善中。

　　第二，企业标准制订中，管理流程化、参数化、图表化思想有待进一步转变和提高，也未很好地开展系统改善，消除无价值的步骤流程。

　　第三，企业标准化制修订率较低，未很好地实现标准生命周期内动态增值管理。目前，基础设施管理系统、生产制造管理系统标准制修订率相对较高，其它管理系统内标准相对较低。

　　第四，企业标准的运用不够。企业标准一经发布就应该在企业具有法律效力，执行不打折扣，目前生产线运用相对较好，但需要创新企业标准可视化方式，让标准入心入脑并很好运用。

　　（三）精益制造的创新方法推动作用有限。

　　一个管理先进的企业，要有先进的管理理念，同时也要运用先进的管理方法。近年来，分厂企业管理工作中，不断推广采用先进的管理方法和工具，持续推动了企业管理升级，但仍存在一些不足：

　　第一，对一些管理方法和工具如6S现场管理、QC活动、TnPM全面生产维护管理前紧后松，疲劳动摇，持续发力不够，未进一步深度挖掘并创新工作内容。

　　第二，新的管理方法和工具，比如与生产制造相关的SOP标准操作程序、SPC技术、精益6Sigma等管理技术还没有积极引入运用，制约了管理提档升级。

　　（四）精益制造的专业人才支撑作用有限

　　推进精益制造建设关键在人才，精益制造需要理论管理者和实战人才作支撑，在这方面存在以下不足：

　　第一，精益制造中缺乏既精通管理业务，又掌握专业技术的复合性人才，一定时间内不能满足新形势下开展精益制造的需要，制约和影响着精益管理的推广应用。

　　第二，精益制造管理理论和方法的应用培训不够，各类人员在精益制造的专业胜任能力，精益在线实践和精益研讨交流不够。

　　三、推进卷烟工厂精益制造的对策思考

　　（一）关于推进应把握的几个原则

　　1、顶层设计、整体联动的原则。精益制造是一个复杂的系统工程，顶层设计，上下推动，需要做好自上而下的顶层设计，统筹安排，整体联动。一是机构设立上，需要领导明确战略思想意图，强势主导，氛围营造，构建推进组织体系，二是资源提供上，确保推进中持续获得所需的人力、财力、技术和基础设施等的支持。三是决策科学，加强协调指导及时解决推进中的重难点问题。

　　2、目标引领、制度保障的原则。精益制造的顺利推进离不开目标牵引，离不开制度保障。

　　一是目标指标体系精益化。围绕“生产制造”核心，追求“过程零浪费、质量零缺陷、安全零事故、工作零差错、设备零故障、生产零延误、市场零投诉”的“七零”目标，以行业标杆分厂为追赶目标，突出精益制造的消耗、效率、质量、安全、制造水平等内容。在目标管理上做到：

　　（1）推进目标指标设计直接、优化、简化、关联指标系统整合，重要指标重点管控，结果指标重于过程，突出目标分解的针对性和便于打包考核的便捷性。

　　（2）推进目标指标量化管理，做到可控、可视、可考，逐步实现量化管理，更好地改进管理，提升管理。

　　二是要综合管理体系精益化。企业管理的高效运行需要进行管理整合，这就需要构建一体化管理平台，即以符合企业实际、能够融各种先进管理理念、方式于一体的管理方法，以质量体系建设为主线，进一步完善工作标准、管理标准、技术标准，对分线运行的各专业线融合并用活、用实、用新。

　　（1）完善综合管理体系平台建设。运用系统管理思想让分厂的管理在一个平台、一个系统、一个标准上运行，做到一个标准在平台上有支撑标准、引用标准，合纵连横，相得益彰。

　　（2）实现企业标准生命周期管理。一是标准制订上要对各专业线工作为业务流程充分识别、梳理、筛选、重组和优化工作，运用价值工程，进行流程价值分析，消除浪费资源的无用流程，做好标准的流程、程序、接口、环节，保持业务工作流畅，并采用信息化系统手段进行固化。二是提升企业标准制修订率，确保企业的制度、标准、职责与时俱进、不断完善，从而提高文件执行力

　　3、分线推进、同频共震的原则。精益制造是一项持续、不断改进的系统工程，全厂必须建立起责任明确、分工协调、上下联动、层层落实的长效机制，职能部门在分厂统一的精益管理方案上，根据各自管理业务、职能归口采用专题推进方式，全面推进分厂精益制造。

　　4、在线创新、课题攻关的原则。在线创新是精益制造的关键，也是提升精益制造目标、促进分厂生产活动经济性、有效性的重要支撑。

　　一要着力抓好现场改善，做实6S管理、可视化管理、标准化作业、TnPM系统构建等基础工作，充分运用科技项目、六西格玛管理、QC活动、合理化建议等形式多样的改善平台，进行专题攻关，切实解决影响和制约分厂发展的难点、热点问题和薄弱环节，做优各项指标，持续提升管理水平，夯实分厂发展实力。

　　二要开展针对制约各项管理和指标的瓶劲问题、运用精益的管理方法和工具，全面消除生产管理过程中存在的时间、空间、人力、资源等各种浪费，为企业创造更大效益，实现企业管理升级。

　　三要加强创新人才培