烟草在线专稿　　如何才能把常规适用于车间生产的精益管理移植，或者说成功嫁接到商业企业营销最小单元客户经理的管理上呢？这其中就包含着对精益管理的延伸和创新。精益管理的思想是一个极好的思路，按照著名的管理大师沃麦克、琼斯和鲁斯在《精益思想》中指出的，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。

　　由此，延伸到客户经理的管理上，就可发现，按照客户需求拉动客户经理的工作，并让客户经理的价值流动并充分发挥出来。居于这样的思想，就能推动客户经理工作专业化、细致化、价值化的提升，满足现代市场营销需要。前不久，在某基层烟草区分公司的一次晨会上，与会营销人员发现了一个制约客户经理积极性进一步发挥的老问题。由于5个客户经理各管一片，但负责各个片区的客户经理存在客户数量、质素、经营能力等各种差异，仅仅以销量增幅这“同一把尺子”考核所有客户经理，呈现出明显的不公平。如负责180家的客户经理同负责120家的考核内容和目标相同。换句话说，就形成了干多干少一个样。

　　显然，十个手指长短不一，而用同一把尺子去衡量的话，的确存在脱离实际的问题。现实中，客户经理除了上述客户数量、质素、经营能力存在巨大差异，尤其在农村市场，距离客户远近、风俗习惯等诸多因素，都会影响客户经理工作价值的体现。这就提出了客户经理价值的问题。这也是精益管理要求的把客户经理作为市场资源调动起来的要求和趋势。承认片区存在差异，也就承认了客户经理之间的差异性，作为精益管理，就要把这些差异性因素考虑到价值管理当中。正像银行系统将客户经理细分成零售客户经理、对公客户经理、信贷客户经理、理财经理、大堂经理、产品经理等，就是对精益管理专业化的尊崇和践行。

　　那么，对烟草客户经理的价值以什么为基准进行区分？同时区分为哪几类？并且相应的设立绩效考核指标？这都涉及到组织机构调整、人事用工制度和绩效考核，以及企业文化的塑造。区分基准类似参照系，同时又需要达到动态管理的目的。对此，可将客户经理销量处于中间位置的作为参照系。假如把这类客户经理比作系数1，那么，比它低一些的设为0.9，更低为0.8，高一些的设为1.1,1.2。将客户经理分别设为初级、二级、三级，对各级客户经理兼顾成长性和贡献度，按照权重进行考核。如对客户数较少的客户经理侧重成长性，则成长性权重占60%、贡献度占40%；对客户数较多的客户经理侧重贡献度，则贡献度权重占60%、成长性占40%。同时贡献度要放在全部客户经理总贡献度中比较，看其占比就能评判出客户经理的真实贡献和进步。

　　为了增强激励性，还可把高级客户经理的绩效考核同晋升发展联动起来。培养资深金牌客户经理，这就需要把带教能力融入考核当中，同时在其薪酬上要敢于突破，收入水平甚至可以达到所在单位副总的水平。如此才能说提高营销创造价值、服务市场的核心作用。

　　另外，通过这一创新，也将打通客户经理的职业发展通道，在原有行政提拔、职称提升的常规发展通道上，又开辟出第三条晋升通道，进一步凸显客户经理在嫁接商业企业通往市场、增强市场竞争力作用。