烟草在线专稿　　近年来，索尼（中国）通过不断进行本土化绩效管理模式探索，立足于发展性评价的视角，形成了独特的5P绩效考核体系，同时，运用360度、目标管理法、关键绩效指标、行为表现法等绩效考核技术，着重考核员工绩效目标的完成情况、追踪员工工作态度和工作业绩，注重员工潜能的挖掘和发挥。其诸多举措对烟草企业有一定的借鉴意义。

　　一、索尼（中国）5P绩效考核指标体系的建立。

　　索尼（中国）针对过去绩效考核存在的问题，进行了积极的本土化绩效模式探索，形成了独具特色的5P绩效考核体系，全面评估员工业绩。5P具体是指Person（员工）、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。利用5P指标体系主要是基于以下考虑：员工（Person）任职于某个特定岗位，对员工的考核在一定程度上应是基于岗位的考核，一个岗位（Position）会有相应的岗位说明书，岗位职责在一定程度上就是绩效考核的指标和要求。员工在该岗位上会有一定的业绩，业绩本身由三部分构成：过去的业绩（Past）、现在的业绩（Present）和将来的业绩，将来的业绩用员工潜力（Potential）来预测。索尼（中国）认为，虽然强调以人为本，但是归根结底业绩才是公司运作的核心和驱动力，要破除绩效主义的迷信，注重员工个人能力的培养和潜能的发挥，激发激情和挑战精神以及团队精神，实现员工与企业共同成长、共同发展。

　　索尼（中国）摒弃过去的奖惩性评价，站在发展性评价的视角上对员工进行绩效考核，实施五步骤法的绩效管理流程，即目标设定、过程指导、考评反馈、激励发展、绩效改进。在目标设定上，要坚持目标设计原则，运用目标设计的方法，确立企业级、部门级、岗位关键绩效指标；对于不好量化的指标，采取基于员工行为的目标设计方法。在过程指导上，要抓住主要环节，运用激励、反馈和辅导等方法。在考评反馈上，要正面反馈、负面反馈，进行发展性评价。在激励发展上，要抓好薪酬调整和培训发展，挖掘员工内心渴望成长与自我实现的深层次需求。在绩效改进上，要有可操作的企业发展战略目标和人力资源管理策略。

　　运用三大绩效考核技术，运用行为评价法对考核指标进行量化管理，全方位考量员工的工作能力、工作态度和个人岗位胜任力等，根据实际的绩效表现进行评价，坚持唯能是用的人本主义做法；注重纵向对比，实施对员工潜能的评估，站在发展性评价的视角上对员工进行综合考核、动态评估和潜能评估；实施360度考评，建立全方位负责的团队，全方位公平考察员工，依据G（目标）A（能力）P（看法）S（标准）模型开展绩效反馈，让每个员工都要全方位负责，使整体气氛和谐、团队凝聚力和责任感大幅增强、团队的活力和工作的灵活性明显增强，为企业和员工个人的长远发展起到了保障作用。

　　二、索尼（中国）本土化绩效管理对烟草企业的借鉴意义。

　　烟草企业在绩效管理改革和创新方面，可以学习借鉴索尼（中国）本土化的绩效管理模式。烟草企业管理者尤其是领导者，不能只靠自己的力量辛苦工作，而要借助别人的力量来完成任务，促进发展。为此，要实施正确的科学的合理的绩效考核，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，使团队很快成熟起来，同时也能减轻管理者尤其是领导者的负担。在管理方面，要相信少就是多的道理，抓得少，收获多，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。要不断尝试与创新绩效管理，逐步将过去过分注重量化绩效考核结果的模式转变为注重员工工作态度、努力程度等的考核模式；将过去追求眼前利益导致的短视行为转变为将员工个人的发展与企业发展相结合；将过去基于不信任感的、破坏团队精神的整体企业氛围转变为全员360度全方位负责的有责任感团队。

　　一要将“绩”和“效”有机结合。不能过分强调量化管理，重“绩”不重“效”，追求短期私利，而要将对“人”的评价和对“事”的衡量有机结合在一起，不仅关注成果产出数量，更关注员工在完成工作过程中所付出的努力和态度，使“绩的管理”和“效的管理”有机结合在一起。也就是说，不要单纯注意提高考核精度，要建立机制，让大家明确目标、努力达成目标并努力做到“有效率的公平”。

　　二要实施发展性评价，关注员工潜能的挖掘和发挥。要像索尼（中国）那样，对员工的潜能进行评估，绩效考核从“奖惩性评价”变成“发展性评价”，更加注重员工潜能的发挥和挖掘，将关注点集中到员工的成长上。要树立正确的“风向标”，通过科学的绩效考核，激励员工努力工作，实现有挑战性但又通过努力可以实现的绩效目标，与企业共同成长、共同发展。

　　三要注重绩效平衡，打造高绩效导向的企业文化。不能过分考核局部、短期和个人的效益，要把握整体与局部、长期与短期、组织和个人三方面的平衡。要从绩效管理的思想到手段上都注重“绩”和“效”的平衡，注重挖掘和激发员工潜能，关注员工工作态度、团队精神和工作能力，让员工主导绩效目标的设定，使员工与企业成为利益共同体，与企业共发展，打造高绩效企业文化。特别是要适应信息化，把复杂的绩效管理简单化，抓住本质，让业务管理来驱动员工管理，并将绩效管理作为支撑战略执行与修正的重要组成部分，实施战略绩效管理来协调各个职能与业务部门，抓住关键绩效指标和目标管理优化，加强过程指导、考评反馈、激励发展和绩效改进，共同打造高绩效企业文化。