烟草在线专稿　　2011年3月11日，日本东部海域发生里氏9.0级地震并引发海啸，震后日本的各大企业遭受到了前所未有的挑战，丰田公司在与各零部件供应商联合调查之后发现，地震发生之后总共有500多种零件无法得到供应，本土工厂面临着无限期停工的境地，而此时的丰田，经历过08年的金融危机和10年的全球召回事件，才刚刚恢复元气。然而，大多数的生产线在6月份就恢复了生产，到了9月份，丰田公司的生产线就全部恢复了——仅仅用了最初预计的一半时间，而且丰田公司的新型车更新上市计划没有收到任何影响。2012年，丰田公司再一次夺回了汽车销量全球第一的宝座，又一次神奇的“丰田奇迹”！

　　4月到9月，短短的半年时间，从大规模停产前途未卜到全面恢复活力依旧，丰田公司做了什么？停工期间，丰田并没有裁减员工。即使在缺乏零部件无法正常生产的工厂里，丰田公司也都能保证员工正常上班，利用这段时间进行深度的日常改善和培训。以社长丰田章男带头的各级管理层不断深入一线挖掘供应货源，并对原有的供应商布局进行反思和修改，确保任何自然灾难都不能使全球生产陷于停顿。员工与管理层步调一致，齐心协力，供应商忠心耿耿，为丰田创造了再次腾飞，依靠的就是丰田公司提出的名为“丰田之道”的精益管理体系和相对应的企业文化。

　　换位思考一下，如果是国有的大型企业遭遇了如此巨大的发展变故，有没有这个能力如此迅速地做出应变，制定出可行的变革方案，并且自上而下团结一致脱离泥沼？

　　分析一下现国有企业的一些现状。国有大型企业的优势在于具有人才、资金、行政资源及政府的支持等诸多有利条件；然而普遍存在的情况，却是基础管理状况混乱，高成本低效运作及人、物、财力的巨大浪费。以烟草商业企业为例，采用的是“总结”与“计划”式的管理方式，管理者通过监测以及分析总结前一阶段的数据报告，提出下一阶段的计划或完成指标，这是与传统的“计划经济”生产方式相适应的。这种传统的管理模式明显存在以下几点不足：

　　首先是信息流通不畅。采用金字塔型层级制的自上而下的组织模式，管理层次多，中间管理层庞杂，由于位于塔尖的管理者往往不能及时掌握到现场的第一手数据，而是依据由基层层层上传的数据做出决策，又层层传达到基层，信息传递过程长，决策是建立在过去了的、经过加工过的信息之上。再加上数据提供人员出于种种原因，很难保证数据的有效可靠，依据这样的数据做出的决策既缺乏信度又缺乏效度。

　　其次是重目标，轻流程。最关心的是结果也就是计划目标的达成，而对目标达成的过程不甚留意，缺乏过程控制、指导和改进。流程的不完善及不重视造成管理粗放、随意、主观性强，管理漏洞多，管理者常为弥补各式漏洞而弄得焦头烂额，以致无多余的精力来关注真正重要的事，造成管理资源的浪费。一旦定下计划，往往是“不惜一切代价”来实现，当出现影响计划实施的问题时，通常的做法就是投入更多地人力、物力、对员工施加压力等，很容易带来长期高昂的管理成本。

　　再次，机械性的“计划—执行”模式抑制了员工的创造性及主动性。传统管理方式压抑了员工的主观能动性，员工被动的完成各项工作任务，感觉不到作为企业主人翁的荣誉感和责任感，工作常会出现敷衍塞责、应付拖延的情况，不仅容易在工作中造成浪费也是对人力资源的一大浪费。

　　在经济全球化趋势不断推进，市场化改革愈发深入的形势下，管理模式的转变是影响着国有企业的发展的命脉。如果我们把市场的机遇比作“天时”，各种资源比作“地利”，而把生产管理方式比作是“人和”的话，与烟草企业类似的国有垄断性企业似乎只是占据了资源占有利用方面的“地利”。而随着市场的进一步改革和开放，国有企业失去垄断资源，进入市场大浪淘沙只是时间问题。由此可见，如何推动传统管理模式向精益管理模式的转型，是烟草企业及相关垄断企业改革的首要任务。

　　精益管理的概念是什么？又如何推广精益管理转变呢？其实精益管理的概念就脱胎于丰田公司的生产方式和管理组织结构。精益管理的“精”意味着减少可用资源的浪费，“益”则是效益的最大化。笔者认为，国企从传统管理模式到精益管理模式的转变，根本在于转变管理思维，也就是由关注结果的传统管理方式向关注流程的精益管理方式的转变，以工作管理流程的不断优化减少在生产和管理环节的资源浪费，并最终在企业内形成一个以精益思维为主题的企业文化。

　　对于烟草商业企业而言，就是建立和持续改进企业内部管理流程的标准化，并坚持按标准执行，提高企业内部管理效率；同时缩短客户需求产生到实现的过程时间，做到对客户需求的快速反应，提高客户的满意度。中层管理者的转变非常关键。转变是自上而下开始的，只有管理者带头践行、主动配合，才能产生自下而上的主动性。管理者的工程流程标准作业是一种日常工作的结构化体系，它可以帮助管理者从仅关注结果转化为既关注流程也关注结果。这种转变是精益实施成功的关键。只有管理者有效地按照标准作业执行时，精益系统的其他部分才能有效运转。流程标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。

　　最后老生常谈的是坚持。任何一种思想习惯的改变都离不开持之以恒的决心。当实施精益转型时，固有的旧习惯、旧理念会不断地对新习惯、新理念的形成产生干扰。新理念、新习惯的形成需要一个过程，需要不断地重复，因而要建立一套系统，以制止并最终消除旧习惯、旧理念对新习惯、新理念的干扰，帮助新习惯的形成。随着企业在精益管理的执行方面做得越来越好、坚持的时间越来越长，精益理念、习惯就会完全融入企业中每个人的工作方式中，企业的精益转型就真正实现了，管理者的工作将变得越来越轻松。