烟草在线据《东方烟草报》报道

　　
　　纺丝机前，操作人员正在有序地进行拉丝引丝。 王烨东摄

　　研发人员仔细比对烟气样品，认真填写实验数据。 王烨东摄

　　质量管理人员与工艺技术人员认真检查关键设备的运行情况。　王烨东摄

　　生产主操工在集控室内密切关注工艺参数的波动。　　本报记者 张健摄

南纤公司通过开展设备自主性维护审计管理活动，提升设备综合效率。　王烨东摄　

　　南通醋酸纤维有限公司是国内成立最早、规模最大、技术最强，集化工、化纤、热电生产为一体的醋酸纤维素产品研究制造和服务企业，单厂规模目前位居亚洲第一、世界第二。

　　自1987年成立以来，南纤公司充分吸收中西方先进管理经验，先后经历引进学习、体系构建、集成创新、精益卓越的管理发展演变，涵盖产品、服务、管理、工作的“大质量”理念得到全面、全员、全过程贯彻落实，基于卓越绩效的质量经营管理模式业已形成。

　　20年多来，南纤公司在持续推进质量管理工作上走过了哪些历程？在哪些方面取得了突破？其意义和作用如何？近日，记者来到南纤公司进行了采访。　　

　　今年5月，南通醋酸纤维有限公司从江苏省58家企业中脱颖而出，以卓越管理业绩发布和问询答辩双第一的成绩，成为获得首届“江苏省质量奖”的三家企业之一。

　　获此殊荣，南纤靠的是“真本事”、“硬功夫”。20多年来，南纤不断创新企业生产经营管理模式，一路走来，步履坚实----

　　1987年~1995年，引进学习阶段。借鉴合资方塞拉尼斯公司的先进管理经验，引进“零缺陷”管理理念，奠定了全员质量管理基础。

　　1996年~2000年，体系构建阶段。建立了质量管理体系、计量检测体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系，实现了管理的文件化、制度化和规范化。

　　2001年~2007年，集成创新阶段。针对四大体系中存在的文件繁杂、要素交叉、管理重叠等问题，进行体系整合创新，制定并实施《追求卓越计划》，实现了一体化标准管理。

　　2008年至今，开展流程型企业精益生产方式探索，同时，以卓越绩效模式为管理框架，融合一体化标准体系的管理要素，初步构建了以精益运营和卓越管理为核心的质量经营管理模式……

　　基于卓越绩效的管理模式

　　“近年来，我们从‘大质量’理念出发，吸收精益生产和卓越绩效的管理精髓，围绕领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析改进、结果7个方面，形成了完整规范的体系和标准，实现了管理过程精细控制与结果绩效衡量的有效融合，构建了具有自身特色的管理模式。”南纤公司总经理孙桂泉介绍说。

　　管理过程精细控制指的是精益管理；结果绩效衡量指的是卓越绩效管理。“卓越绩效管理模式就如同一个大房子，而精益管理是支撑这个大房子的关键支柱。”孙桂泉这样比喻道。

　　怎样运用好先进的管理方法，使其与自身发展实际充分融合呢？南纤人做了以下探索----

　　突出管理的系统性集成。对公司一体化管理体系的3本手册、12个程序、50个制度规定，按卓越绩效评价准则和体系要素要求，从决策领导、运营管理、测量分析、改进创新等方面进行系统性集成，形成以管理要素为中心、精益方法为手段、卓越绩效为目标的精益卓越管理体系。

　　突出制度的关键点控制。通过现状分析以及对制度流程全面梳理，抓住制度设计中的关键环节；加强安全风险、质量风险、内控风险的辨识，从制度层面加以约束控制和监督考核。在制度的优化中抓住关键过程，提高项目、设备、生产管理等管理制度的严谨性、有效性和科学性；在制度的执行中抓住关键环节，健全管理考核问责机制，强化领导干部带头维护和执行制度的严肃性。

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　　“我们将好想法、好经验、好做法，固化为制度，转化为机制，升华为文化，用制度和文化管人管事。”孙桂泉说，他们以卓越绩效管理模式为基础，在生产经营管理中全面、全员、全过程贯彻和落实“大质量”理念，实现了“产品、工作、管理、服务”四大质量的持续改善和提升。

　　“各个部门只设一名部长，不设副职，实现了中层管理结构的扁平化，大大提高了工作效率。”市场服务部部长张航介绍，他所在的部门是企业紧随市场的变化和客户需求，于2012年成立的。虽然成立时间不长，但部门内部管理十分高效。

　　在服务质量方面，南纤公司提出“从提供商品到提供服务、从产品主导到客户主导”两个方面的转变。多年来，他们坚持专业化、个性化、品牌化的服务创新策略，建立了技术、生产、销售联动的服务体系，用可靠的质量和优质的服务与国内重点用户建立了战略合作伙伴关系。

　　“公司规定，接到合作客户求助电话后，24小时之内必须赶到现场。为此，公司为技术人员开辟了‘绿色通道’----可根据路途远近自行决定乘坐最快捷的交通工具，以最快的速度到达现场、解决问题。”张航说。

　　推进组织变革，通过组织机构调整，更加凸显市场服务、技术管理职能；通过员工岗位测评，管理人员全面考核竞争上岗，实现大生产系统下的人力资源优化；推进机制变革，突出全员绩效考核向全面绩效管理的转变，形成“标准清晰、数据说话、绩效衡量、公正公平、沟通闭环”的考评机制和“能上能下、能进能出”的用人机制，南纤通过一系列措施不断完善卓越绩效管理模式，推动基础管理升级，为企业注入新的活力。

　　基于变革创新的内在动力

　　2011年，“高效过滤系列二醋酸纤维素丝束新品开发及配套技术研究”项目荣获南通市科技进步特等奖；“热电联产节能减排工艺技术研究与应用”项目荣获江苏省科技进步三等奖；红、黄、蓝三种复合选择性减害彩色功能性丝束的成功研发，填补了国内空白。

　　2012年，纺丝、醋片、回收、质检4个QC小组获得全国优秀QC小组称号；机修维修部针对锅炉磨碳机齿轮加油耗时耗力、加油效果不佳的难题，通过减低润滑脂黏稠度，实现自动喷淋润滑，油脂用量仅为原来的三分之一，同时大大提升了设备的安全稳定性。

　　在五期工程建设中，研发柔性化丝束生产、中水回用、烟气脱硝等新技术，大大提高了工艺装置和节能减排技术水平。

　　坚持以用户需求为关注点，不断提高产品质量的南纤公司，如今的丝束产品规格由最初的3种发展到60多种。

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　　事事可以创新、人人可以创新、时时可以创新、处处可以创新----持续创新已经成为南纤人共同的自觉行为。

　　创新始于思考。南纤公司坚持“面向生产、面向用户、面向未来”的原则和“依托技术中心、健全创新体系、突出研发重点、持续自主创新”的指导思想，构建了技术中心前瞻研发与生产维修技术改进相结合的专业技术创新格局。

　　2011年8月，“国家级博士后工作站”在南纤公司设立。首位博士后陈晓璐进站开展工作，并于10月份撰写出了《纤维素醋化过程中浆液不溶物的形成机理》学术论文。多年来，南纤公司通过建立课题制、项目制为主体的研发管理机制，使用好现有人才，培养好拔尖人才，引进高层次技术人才，在减害降焦、节能减排、技术储备等关键项目和前瞻课题研发方面取得了多项新成果，提升了企业核心竞争能力。

　　创新要从基层抓起，纺丝B班便是南纤公司狠抓基层创新的一个缩影。这个班组里既有新进员工，又有工作十几年的老员工，从年龄到知识结构都存在很大差异。为了整体提高该班组的创新能力，纺丝生产部部长黄建新费了不少脑筋。“集体工作干不好，人人脸上都没光！”黄建新最终以“集体荣誉”为突破口，通过培训学习、“老带新”等方式，缩小员工能力差距，培养团队整体意识，营造出了互帮互助、共同创新的良好氛围。近年来，纺丝B班的多项创新指标在整个纺丝生产部名列前茅，“甬道蒸发器”、“均风滤网安全扣”等创新成果更是获得了国家专利。

　　创新是南纤公司始终充满生机活力的不竭源泉。去年以来，南纤公司针对五期工程建成后的流程变化特点，开展了新一轮的“定员、定编、定岗”工作，为企业持续创新提供了制度保障、组织保证、人力基础。

　　基于全员参与的改善理念

　　如何实现企业持续发展？南纤公司认为，只有通过与国内外同行一流指标不断对比分析，清楚地看到问题在哪里、距离有多远，进而科学设定一个更高的标准，并将目标层层分解落实到每一个岗位、每一名员工，才能不断推动自身发展实现超越。“目前，我们运用平衡计分卡，从财务、顾客与市场、运营、学习、成长4个维度建立了45个一流对标指标，达标率已经超过80%。”质量管理部部长张武聪说。

　　“每天进步一点”、“工作要做到无可挑剔”、“保证零缺陷”……改善理念在南纤公司已经深入人心，大家积极查找问题，自觉参与改进，对自身工作不断提出更高要求。

　　2012年4月，质量管理部和信息技术室联合开发了合理化建议信息平台。“合理化建议都是针对生产经营管理中存在的问题提出的。之前，员工需要填写纸质表格，流程长、不规范。新平台上线后，员工只需要输入工号就能在线提交