烟草在线专稿　　

　　2　比能力不足更危险的是准备不充分。

　　就表象而言，多管齐下的“天价烟”治理举措对于高端品牌的发展犹如当头棒喝、冷水泼面，打乱了大家之前的部署和节奏，本来就是千军万马过独木桥，现在此“桥”都还不通了。看起来，因为事发过于“突然”，大家都显得疲于应付，首先是要确保政策执行到位，还要进一步思考品牌战略如何调整，后期维护如何推进，渠道终端如何优化，消费者情绪如何安抚，确实够大家忙乎一阵子。但忙乱其实更像是一个虚弱的外在呈现，映射出被长期高速增长所掩盖的能力不足以及准备不充分——高歌猛进后“虚火”旺盛，“天价”站位下心虚气短，应对挑战则“底气”不足。究其根源，有三个方面的原因：一是“追高”、“捧高”、“惟高”的品牌思维，把高价乃至天价作为高端品牌发展的不二法则；二是扭曲的批零价格体系，过高的零售利润空间恶化了整个产业长远的批零生态；三是价格的恶意炒作带来了寻租空间，阻碍了品牌的持续健康发展。

　　2006年，全国一类烟（同统计口径）的销量大致在180万箱左右，占卷烟消费总量的比重约为4%，到2011年，全国一类烟销量超过了620万箱，占总消费量比重接近13%，在5年的时间里全国一类烟规模扩容近3倍——同期，中华销量增加了1.8倍，芙蓉王销量增加了2.6倍，黄鹤楼销量增加了5.3倍，玉溪销量增加了3.4倍——在过去的几年，目前处于领先位置的这几大品牌仅仅是跑赢或跟上大盘而已，大家共同分享了市场成长的成果，这句话的另外一层意思是因为市场扩容才推高了高端品牌的发展，品牌的发展质量从某种程度上可以定义为水涨船高。同时，从前面分析的几个品牌销售构成来看，增长的主力和基础来自于成熟产品，考虑到品牌对新产品投入的大量资源与热情，成熟产品事实上处于疏于管理的状态，我们也可以做出这样的结论，品牌的增长来自于强大的品牌惯性（准确地说是明星产品）。

　　我们注意到，从推进“卷烟上水平”之初，“532”、“461”被人为割裂为分别以规模、结构为主的量化指标，到后来以500万箱、300万箱、200万箱和1000亿元、600亿元、400亿元为主的目标推进，本质上都是规模扩张为主导的战略选择，以及先规模后结构的战术设计。就高端品牌近几年的发展来看，思路上还是以规模扩张为主的站位型战略，淡化了对结构的关注度——仍然以前述四个品牌为例，中华、芙蓉王和玉溪、黄鹤楼2011年销售额分别突破1000亿元、600亿元和400亿元，同比均保持了30%以上的增幅，但对比同期全国卷烟消费结构的提升速度，四个品牌结构提升对于销售额增加的贡献度几乎为零，品牌发展实际上还没有摆脱对规模扩张的严重依赖。更进一步地观察，这些问题的存在，不仅仅受限于能力的不足，准备不充分亦是导致问题久治难愈的另一种主因，具体来看：

　　战略规划与策略执行

　　很显然，任何对于高端品牌战略缺失的指责都缺乏足够的根据和说服力，至少就表现出来的形式来看，大多数品牌在过去一两年都制定并发布了战略性的品牌规划，或百万箱以上的规模，或数百亿乃至上千亿的销售额，但正如我们一再强调的那样，执行缺位与战略缺失在本质上并无二致，而战略制定本身亦有不小的问题和缺陷。第一，从类型上看，多数品牌近期战略规划多属于应景式、作答型，策略初衷意在“532”、“461”中对号入座，卡位占位的意图和目的性非常强，与品牌自身发展缺乏足够的匹配度。第二，规划的前瞻性、系统性和权威性不足，一方面是战略规划不能很好地指导品牌三、五年乃至更长时间的发展，另一方面是规划过于集中在量化指标，缺少对品牌定位、风格、策略等方面的设计引导。第三，执行缺位，战略规划在很多时候都沦为了一句口号，尤其在技术创新、产品设计、市场推广、品牌维护等关键执行点上，都没有做到严格执行，更无法发挥有效作用。

　　风险防范与危机应对

　　在一个诚信缺失、信任不足的商业生态中，任何风吹草动都极有可能被草木皆兵地误读、误会、误伤，这已经成为每一个品牌都无法回避的巨大风险，同时以微博为代表的新新媒体，其所具备病毒式的传播影响和破坏能力也极易在这样的舆论生态中放大与强化。烟草制品，尤其是高端品牌本就是高风险品类，长期被舆论的压力和风险所包围。就现在的实际而言，做好风险防范，强化危机应对，已经不再是简单的战术选择，理应上升到战略设计的高度。首先，面对舆论压力要有底气，这种底气来自于不夸大宣传、虚假宣传，不为所谓的“潜规则”所累，特别是对待品牌历史、科技创新、工艺特色一定要有严谨审慎的态度，谣言中伤往往被之前的谎言所害，今日之谎必成明日之伤。其次，健全完善风险应对机制，持续提升风险识别、防范、控制能力，不能被传统媒体环境下所形成的认知与能力来解决互联网时代的问题和困难。再次，面对恶意攻击，我们还不能、不会、不敢对他们进行正面还击，整个产业既需要一致性的声音，也需要面对攻击的寸土不让。

　　产品布局与价值提升

　　就目前高端品牌的产品布局而言，大致可以分为三种类型，一种是主力聚焦型，代表品牌：中华、苏烟，产品布局少而精，集中优势资源专著于核心规格；第二种是密集延伸型，代表品牌：黄鹤楼、玉溪，产品覆盖多而杂，希望通过“广种”来实现“增收”；第三种是高举单打型，代表品牌：白沙、南京，仅有1-2款高端产品，虽然销量不小影响力也不错，但对品牌整体价值提升贡献度极小。这三种主要的产品布局策略，并不能简单地用好坏、优劣来加以评价，但隐于产品布局策略背后的某些现象更值得重视和关注。比如：在技术创新、产品设计、产品线规划过程中普遍存在的随意性和盲目性——对品牌的历史沉淀、文化内涵、市场定位、产品风格等缺乏足够的尊重，同时不能以市场发展和需求变化出发，把系统的品牌维护等同于简单的产品开发，为创新而创新，表面上表现为新产品存活率、成功率极低，丧失了结构提升的机会和空间，但实际上，对品牌造成的隐形伤害和长远影响远大于此，极易动摇市场和消费者对于品牌的信任和信心。

　　市场地位与消费认同

　　很多高端品牌在治理“天价烟”的过程中，一“治”现形，诸多问题齐齐爆发，市场发展陷入到风雨飘渺的地步，我们把这些问题归结为“四不”，即：市场布局不合理，市场基础不牢固，市场构成不均衡，市场状态不理想。首先是布局的问题，很多品牌现实只能称之为主场龙而客场虫，假如剔除掉主场的非市场优势，在主场也只能算作是小龙；其次是基础的问题，高增长掩盖了基础方面的问题，品牌的市场基础、消费基础和形象口碑都还不牢固，缺乏长远发展、持续发展、稳定发展的市场基础；再次是构成的问题，品牌发展仍然依赖于若干个小市场的拼盘式组合，单个市场的绝对销量和市场份额着实有限，谈不上任何的市场优势；最后是状态的问题，从今年前4个月的情况看，价格波动、库存高企、动销放缓等问题已经具备一定的普遍性，高端品牌的状态令人担忧。未来的高端市场的品牌竞争最为激烈，发展矛盾也最为集中，“任凭风吹雨打，我自岿然不动”，有几个品牌能做到如此境界？

　　3　以价值领先驱动高端品牌规模化发展。

　　就全球豪华汽车品牌的销量排名而言，过去式BBA（奔驰宝马奥迪），现在是BAB（宝马奥迪奔驰），未来极有可能是ABB（奥迪宝马奔驰）——在刚刚结束的4月份，奥迪在全球销量达到创纪录的12.52万辆，超过宝马的12.14万辆和奔驰的10.14万辆。这对于奥迪来说极具纪念意义，因为奥迪只是德国豪华品牌三驾马车的后来者，同时也在专业人士和普通消费者那里同时被认为最缺乏豪华气质且十分中庸。奥迪的表现很具有启发意义，特别是一个在知名度、美誉度和影响力都明显处于劣势的品牌，如何能够以非本土市场的崛起来实现后发先至的赶超——即便考虑到隔行如隔山的障碍，这其实对我们仍然具有很强的借鉴意义，如何在陌生（困难）的环境中表达品牌？如何在有限（逼仄）的空间中展现品牌？如何建立并传播品牌独特（有区隔）的主张？如何寻找到真正有影响力的意见领袖（代言人）？如何吸引（诱惑）到那些越来越挑剔的消费者？

　　奥迪的做法，给了我们以跨行业的极大借鉴：1——深度本土化=读懂消费者，很多人把奥迪在中国的成功归结于深度本土化，而其基础在于真正读懂了消费者，奥迪首开先河针对中国市场进行轴距加长与二次开发，在这之前，有哪个品牌注意到了中国消费者跷二郎腿的习惯？2——押宝新兴市场=掘金蓝海，2011年，奥迪在中国销售31万辆，分别超过宝马和奔驰10万辆、12万辆，这是奥迪全球超越奔驰的根基，也是数十年耕耘中国市场的收获。3——妙用代言人=润物于无声，奥迪英杰汇汇聚了众多艺术、文化、商业及体育等领域的杰出代表和社会主流精英，具有很强的号召力和影响力，但奥迪真正的意见领袖来自于政府官员，当奥迪与高级官员在各种场合形影不离的时候，气场之强大是不言而喻的。4——科技改变气质=循序去中庸化，奥迪最近几年产品设计大为精进，较之宝马、奔驰更具时代感，比如LED头灯设计就是业内公认超一流的水准，以及奥迪不遗余力地加大对创先技术的不断宣传，品牌科技感已与奔驰的豪华、宝马的运动呈并驾齐驱之势。

　　最近，随着新A6L上市，奥迪又在产品命名上玩起了新花样，从原来1.8T、2.0T、2.4等以排量命名的方式，变成通过百公里加速G值计算出来的一个数字的命名方式，包括30FSI、35FSI、50FSI等等，比如：“A6L　30FSI”就相当于原来的“A6L　2.4”——值得玩味的是，奥迪的这个命名规则虽然囊括了进口车，却只适用于中国市场，不涉及海外市场—