烟草在线据中国MBA网报道　　“优胜劣汰”是自然界竞争的基本法则，但在现有退出机制缺失的情况下，烟草企业无法做到“劣汰”，就需要积极探索符合企业发展实际的“优胜”，也就是说，不能让不想跑的人跑起来，就需要充分考虑让想跑的人跑得更快，最终目的是带动全体人员跑动起来，从而激发组织整体活力。

　　一、烟草企业退出机制缺失形成的原因

　　1、终身制惯性思维依然存在

　　烟草企业是国有企业，受到计划经济体制下，身份制雇佣体制的惯性依然严重，“生是国企人，死是国企鬼”的思维惯性依然存在，把企业当“家”。一旦进入企业，就没有退出的可能；同时，一旦级别、职务上去了，也会形成终身制。

　　2、企业效益较好

　　通过改革开放三十年，虽然很多行业已经实行了退出机制，但这些企业绝大部分都是改变了企业性质，或者经营出现严重困难而实行。烟草行业总体发展较为平稳，尤其近几年发展更是上一个台阶，企业整体效益稳步提升。力求平稳成为企业整体经营管理指导思想，员工队伍也力求稳定。

　　3、行业整体影响力较大

　　2009年，行业实现工商税利达到5131亿元，为国民经济发展作出重大贡献，使得整个行业在社会整体影响较大，社会地位较高。尤其各个卷烟工业企业和烟草企业的税利贡献在地方财政收入占据较大比重，更凸显烟草企业在当地社会地位，再加上当地烟草企业薪酬整体水平均明显高出该地区平均水平，从而使得烟草职工在地方具有较强的荣誉感和地位感，人才队伍不愿轻易走出烟草企业。

　　据《2008年昆明市劳动和社会保障事业发展统计公报》，昆明2008年在岗职工26169元/年，而同期当地烟草企业薪酬整体水平均明显高出该地区平均水平，这就使得人才队伍不愿意走出烟草企业。

　　二、烟草企业退出机制缺失导致的后果

　　员工终身制，利弊均有。日本企业长期以来都实行终身制，让员工有很强的归属感。但日本企业所推行的终身雇佣制，企业内部处理人力资源管理的终极法则是企业法则、能力法则、绩效法则，而烟草企业往往是身份法则。这容易滋生很多不良的后果。

　　1、员工整体动力与压力不足。

　　在招聘新员工中，由于信息不对称，往往出现个人兴趣、能力与岗位匹配度不高，再加上内部流动不自由，员工没有选择支配自身劳动的权力，严重制约了员工潜能的发挥。在晋升空间受限的情况下，无法成长的员工，就容易产生职业倦怠。在退出机制缺失的组织中，员工选择取向往压力小、责任轻的岗位方向，严重背离关键岗位和主营业务的岗位，无法支撑企业长期可持续发展。

　　2、组织机构会日益臃肿

　　由于烟草企业工资普遍高于当地平均工资，容易滋生人浮于事。再加上人员能进不能出，管理人员能上不能下，为了能够让有能力的年轻人员发展机会，组织就会不断增加管理职数，并不断增加组织机构，从而使得组织机构越来越臃肿。

　　3、不作为文化容易蔓延

　　员工发现组织“干多干少都一样”，使得无所用心者有之，不思进取者有之，互相攀比者有之，那么，就选择“少干少犯错、不干不犯错”的人日益盛行。再加上缺乏对管理者有效的监督，部门间的推诿扯皮，管理中的避重就轻，行为上的得过且过，流程上的敷衍了事，组织弥漫着不作为文化。

　　三、基于退出机制缺失的烟草企业人力资源管理对策

　　烟草行业在这几年的联合重组、企业治理结构优化等方面改革的力度很大，目前已经进入到新的战略转型和系统变革的“深水区”，进一步深入改革就是涉及企业管理最为敏感的“人”的问题。烟草企业退出机制是历史形成的，而且整个行业效益总体水平较好，固有文化难以一时突破。可在这种退出机制缺失的情况下，存在种种问题。基于现状，本文试探提出解决措施。

　　（一）深化推进用工分配制度改革，变身份管理为岗位管理

　　2007年，国家烟草专卖局出台204号文件，大力推进用工分配制度改革，目的是推进烟草企业人力资源管理体系构建。以用工分配制度改革为契机，完善组织结构，突出岗位管理，实现“岗变薪变”，激发队伍活力。

　　1、聚焦发展战略，理顺部门职能。在充分调研的基础上，突出企业战略导向，以品牌发展为中心，优化业务流程，界定部门权责。

　　2、岗位管理相对统一。人力资源管理一体化的前提是岗位管理相一致，通过“统一标准、统一办法”，科学设岗，合理定员，力求各生产点的岗位设置、岗位名称、岗位工资相对统一。

　　3、围绕“卷烟上水平”，探索符合企业实际的科学有效的员工职业发展通道管理。紧密围绕企业主营业务和关键环节，突出企业价值链的关键和重要环节，在研究开发、市场营销、原料保障、品牌管理等序列岗位逐步建立并完善职业发展通道，设计不同类别的职业发展通道和相应的职业技能工资体系，引导优秀人才向关键岗位流动，让关键人才寻求符合自身发展的成长轨道，避免千军万马挤“行政管理岗位”独木桥。

　　4、规范用工，确立导向，合理定员，逐步优化人力资源配置。按照创建先进卷烟工厂和对标工作的要求，基于人力资源现状，设计A+X思路（即A是根据企业人力资源规划对人员编制的要求确定合理定员，主要在管理类、专业技术类、业务类、生产操作类；X是今后相当一段时期可以逐步实现社会化的岗位或者目前岗位人员编制暂时不合理，需要逐步优化的人员）。通过薪酬设计、制度规范，引导员工向主业关键岗位流动。以增量调整方式，逐步改变现有的分配格局，向贡献、向绩效、向能力倾斜。

　　5、实施动态岗位管理。按照“因事设岗”的原则，在用工分配改革实施后，跟踪观察岗位设置是否符合企业发展需要，不断对岗位设置情况进行优化和调整，形成长效机制。进一步加强技术岗位和技能岗位的设置，突出技术岗位和技能岗位的岗位价值，不断对岗位的定员定额水平进行测评，并依据评测结果进行修正，形成较为有内部竞争力的薪酬水平。

　　6、完善人力资源管理制度。制度是企业管理的基础，根据企业改革发展需要，结合人力资源配置方向，调整、健全、完善人力资源相关管理制度，为进一步创新人力资源管理体系奠定制度基础，出台并梳理《红塔集团岗位管理办法》、《红塔集团员工职业发展通道管理试行办法》等近20个管理制度。

　　（二）完善绩效考核制度，加强考核结果的反馈与运用，帮助员工不断改善绩效。

　　如何充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，红塔集团经过多年探索，已经初步建立并实施了绩效考核体系，且取得了良好的效果，很大程度上推动企业战略执行和品牌发展。但是，在实施中也存在一些问题，考核更多体现在目标落实，压力传递至员工尚未体现。如何让有作为的人有舞台，让想跑的人跑得更快，需要进一步深化绩效考核工作。

　　1、建立以员工岗位任职考核为基础的目标体系。

　　岗位任职考核包括绩效考核和岗位胜任能力考核。绩效考核将企业的经营目标层层分解或分摊到岗位或个人，逐级考核，实现纵向到底，重在落实责任，做到事事有指标。通过岗位胜任能力考核，实现横向到边，重在提升能力，做到人人有考核，从而提升员工履职能力，提升员工自身竞争力。

　　2、注重绩效结果的应用，形成良好的绩效文化。

　　绩效考核结果的应用，关注的不仅是奖金分配，而是员工成长和价值体现，把年度考核结果作为岗位晋升、岗位轮换、职称评定等重要依据，同时，把业绩考核突出的员工享受更多的培训、评优评先进的机会等。比如红塔集团大理卷烟厂明确规定上两年岗位绩效考核结果在竞争上岗中的应用（上两年岗位绩效考核累计得分30分，其中优秀15分、称职12分、基本称职9分、不称职不得分），从而让业绩考核优秀的员工有更多的选择和发展机会。

　　3、建立绩效沟通文化。

　　加强管理人员绩效沟通能力培训，充分运用考核结果，帮助员工不断改善绩效和职业能力提升。

　　（三）推行岗位轮换制度，激发组织内部活力

　　根据心理学的研究，一般人都有墨守成规的弱点。也就是说，一个人长期从事某项工作，容易丧失创造性。人力资源专家把这种现象称为疲顿现象，是组织发挥创新精神和提高工作效率的大敌。岗位轮换是丰富员工工作内容的有效手段，可以让员工始终保持对工作的创造性和敏感性，特别是在晋升机会不多的组织中，有助于重新激发员工的工作热情，同时，还有助于打破部门本位主义和小团体主义，提高换位思考意识。

　　在推行岗位轮换制度中，不仅需要良好岗位轮换文化，尤其管理人员的定期轮换，才可能减少一般员工岗位轮换的阻力和压力，而且还需要把员工自我申报制度与工作轮换制度相结合，从而减少负面效应。比如，一般员工必需经历生产一线、市场营销经验等最初级的岗位工作经验才可能承担管理职务，中层管理人员必须具有市场营销或生产管理经验才可能提升到更高的管理管理岗位，通过较为完善且导向明确的员工成长机制，才可能在退出机制缺失的组织中推动岗位轮换工作，真正发挥“四大中心”是人才培养中心和人才储备中心的作用。

　　（四）注重人才招聘，创新人才内部竞争机制，开发员工潜能

　　1、把好人才入口关，减少新的冗员

　　目前很多企业招聘，更多注重正常流程，简历筛选，并没有引用任何人才甄选技术。当退出机制缺失的情况下，入口关就显得至关重要，应注重应聘者未来的职业发展潜力。一是明确企业需求，确定合理考虑企业发展方向和企业当前急需人才的比例。