烟草在线摘自东方烟草报

烟草商业企业针对不同销售能力的客户制定个性化供货策略，实现了货源供应动平衡管理。

“中华”（大中华）上市前，上烟集团从零售终端的进货条均价和进货额着手，最大范围地确定了品牌的目标零售客户。

　　2011年年底，“中华”品牌年商业批发销售收入率先实现1000亿元，标志着烟草行业“461”品牌战略迈出关键一步。2012年，“中华”品牌产销量有望达到110万箱。

　　“中华”品牌呈现持续健康发展态势，精准营销功不可没。

　　“精准营销最大的特点就是工商企业以品牌为视角，以零售客户为关注焦点，聚焦品牌的市场表现和订单需求，实施差异化终端供应策略。选择目标零售客户、实施货源动平衡供应策略、跟踪终端市场信息，都需要终端网络支持。”上海烟草集团有限责任公司副总经理董秀明说，“我们深刻地感受到，商业建网、工商协同用网，是我国烟草专卖体制下网建工作的最佳实践。”

　　目标客户分类选择，解决“卖给谁”的问题

　　2005年，国家烟草专卖局在部分城市开展“按客户订单组织货源”试点工作。这是烟草行业积极推进市场化取向改革的重大举措。按客户订单组织货源是把握需求、满足需求的过程，在订单满足的同时实现了货源安排更加合理、卷烟价格稳定以及对商业和社会库存的有效控制。

　　“中华”精准营销是基于这个前提，推进‘订单供货’和协同营销向前延伸到零售环节的有益尝试。依托精准营销，“中华”品牌实现了从“工业到商业再到零售客户”向“工业+商业到零售客户”的转变。

　　上烟集团与全国商业企业加强工商协同，从进货条均价和进货额着手，最大范围地确定“中华”品牌的目标零售客户。首先由上海烟草对目标市场的销售数据进行分析，依据目标市场零售终端的经营规模、产品结构、消费特点等关键指标细分零售客户高档卷烟的经营能力，为商业企业选择目标客户提出较为宏观的选择方向；商业企业则按照上烟集团的总体要求，对零售终端真实销售能力进行评估分析，因地制宜地调整和优化选择方法。

　　据了解，2010年，上烟集团与山西晋中市局（公司）开展精准营销试点，共同确定了6个维度（经营价值、素能价值、形象价值、信息价值、诚信价值、发展价值）的评价方法。通过初定目标（月均高档烟进货200条以上、条均价65元以上）、六维评价（客户经理与零售客户的互动）、分类确认（工商协同商定）三个步骤，最终确定“中华”目标零售客户6660家，占总户数53%。

　　“实施精准营销以来，我们更加注重聚焦目标零售客户群体，通过分析零售终端对于高档烟的销售能力，寻找‘中华’品牌的目标客户，将中华投放到‘适合’销售、‘有能力销售’的零售客户中去。”董秀明说，与精准营销实施前相比，“中华”品牌在全国2000多个县级市场覆盖率由原来的70%提升到基本全覆盖。“中华”（硬）的终端铺货率由20%提高到30%，“中华”（软）的终端铺货率由10%提高到20%，旺季的目标零售客户由150万户扩大到200万户，终端市场基础得到了巩固。　

　　货源供应动态平衡，解决“怎么卖”的问题

　　市场需求不断变化，要使市场既不“吃撑”又不“挨饿”，关键是把握货源供应的“动平衡”。

　　所谓动平衡，就是运用终端差异化供应策略，动态调节供求关系，在价格稳定、库存合理可控的基础上提高需求满足水平，确保“中华”品牌在市场上始终保持良好的发展态势。差异化供应策略则是指针对市场价格、库存状态和目标零售客户的真实需求而动态调节单次供货量。在“中华”品牌供应量的变化调整中，维持供应对象、供应批次的稳定，最终促使工、商、零共同提升价值，这就解决了“怎么卖”的问题。

　　例如，上烟集团与河北石家庄市局（公司）携手，共同确定了“中华”五率（覆盖率、铺货率、动销率、断货率、成长率）信息、社会存销比、市场价格、零售毛利率等指标的警戒区间、安全区间和高位区间，并以各指标连续三周的表现确定此指标的发展趋势，根据不同区间设定货源分配调整方案，及时调整合理定量，实现了货源动平衡管理。

　　烟草商业企业结合价格、库存等关键指标，针对不同销售能力客户制定、执行个性化供货策略并及时调整。他们可以根据定量利用率调整单次供货策略，也可根据定量利用率的高低调整分类的合理性，使定量设定最大限度地符合零售终端的实际销售能力。

　　山西省太原市梅蕊便利店店主贾梅蕊经营小店已有8年多。小店面积不大，只有十几平方米，“中华”卷烟摆放在醒目的位置。她说，现在烟草公司根据她的销售能力供应“中华”，店里不断货、无积压，心里很踏实。

　　依托商业企业实施的不同类别、不同时间、不同区域维度的货源供应策略，终端销售能力得以充分挖掘，户均进货量在各业态之间的分布更趋合理。如今，“中华”品牌在商场、超市以及烟酒店等中高端业态的销售比重不断上升，在食杂店的销售比重由2009年的30%上升到了45%。

　　市场信息采集分析，解决“卖得怎么样”的问题

　　“中华”品牌精准营销的核心内容是精确信息、精准投放和精细管理，其中精准信息是前提。终端信息的采集主要依赖商业企业，尤其是依赖客户经理的日常工作。上烟集团通过精准营销，形成了工商零一体化的工作流程体系。

　　上烟集团设立了市场数据分析师岗位，专门负责“中华”品牌在全国商业企业、零售环节信息的汇总分析和趋势判断。这不仅为企业制定营销策略提供更加全面、及时的决策依据，也为一线营销人员执行策略提供了有力支撑。与此同时，他们通过全国零售网络的终端信息采集机制，及时掌握“中华”品牌的市场价格、终端社会存销比等关键信息。

　　“我们坚持开展以周为单位的品牌市场健康指标诊断分析，准确掌握‘中华’品牌在销量、份额、价格、库存、覆盖、铺货、户均进货、断货等情况，进而判断品牌‘卖得怎么样’。”董秀明告诉记者，上烟集团利用客户经理采集到的零售样本信息，跟踪卷烟价格和库存，与商业企业共同对“中华”在当地市场的状态表现进行判断。同时，通过中国卷烟销售公司对全国市场零售采样信息的反馈，分析判断“中华”在全国的市场状态。

　　在实施“中华”精准营销过程中，上烟集团与各地商业企业持续跟踪目标零售客户，对不规范销售行为进行管理和优化，对新加入的终端进行指导，促进了网络运行质量的提升。同时，通过对终端的动销趋势和合理范围进行分析和界定，及时启动补货机制、调整定量策略，保持了适度从紧的供求关系。

　　2012年以来，“中华”品牌的社会库存存销比一直控制在0.3以下，零售毛利率保持在18%以上。依托一流网络，实施精准营销，“中华”品牌已经在工、商、零之间形成了独具特色的品牌价值链。