自从3月份国家局发布《电子烟管理办法》（以下简称《办法》）后，电子烟行业逐渐步入正轨，各个市场主体都在朝着合规目标迈进。5月份开始，生产企业、零售终端先后开始申请专卖许可证，电子烟交易管理平台也随后上线，行业的合规化行动在稳步开展中。

在此前的电子烟生态链中，受影响最大的要属各个品牌的国代商、经销商了。《办法》出台后，只有各地烟草公司有资格取得批发专卖许可证，于是大批经销商开始清退电子烟业务。不过，此前一些电子烟国代承载的不仅仅是批发业务，还包括终端门店开拓、维护、售后等服务，未来电子烟品牌也需要采购这类服务。

因此，市场上一直有“经销商转型服务商”的呼声，甚至有一些品牌已经主动发出邀请，希望未来得到服务商的助力。本文，将从未来终端培育的需求出发，探讨服务商应当扮演何种角色以及必要性。

经销商退场，服务商登场

经销商是商品交易的桥梁，很少有行业能离开中间商直面消费者。由于烟草产品的特殊性，经销商职能由烟草公司执行，并且是全国唯一经销商，大大减少了交易环节，最大限度地降低交易成本。虽然也分为省级、市级、县级烟草公司，但实际批发交易、物流配送发生在市级层面，省级负责统筹规划，县级负责市场培育、维护等工作。

正式纳入监管后，电子烟也会只存在一个“经销商”，在一个交易平台进行批发，而这一部分恰恰是此前国代商的最大利益所在。失去供货和拓店的“权力”后，很多国代商很自然地会放弃电子烟业务。

不过对电子烟品牌来说，烟草公司只是承接了“供货”这一项职能，而终端培育、市场开拓、售后维护依旧需要大量投入。在烟草行业，这些职能由工业企业配合商业企业完成，工业企业都会组建“销区团队”，通过城市经理下沉到各个市级、县级市场，进而保障执行上述职能。

从成本、收益和执行角度来看，绝大多数电子烟品牌都无力、无意组建直营“销区团队”，上述职能依旧需要借助第三方团队来完成，这便是服务商存在的现实意义，而且电子烟品牌和服务商也能通过合作实现双赢，有利益才能有发展，这是服务商存在的物质基础。

理清职能，搞清楚角色很重要

在服务商的定位上，可以参考工业企业的销区制度。

目前，工业企业的销区团队，主要负责市场调研、新品培育、终端宣讲、圈层营销、客户回访等职能，而这些职能都是电子烟品牌亟需补强的。此前，经销商最大的工作就是供货和拓店，对于市场与终端培育的理解和行动还远远不够。

当然，对工业企业来说，销区团队属于企业内员工，薪酬标准比较容易制定，而电子烟品牌对服务商职能的采购标准就没那么明确了，市场调研、新品培育、终端宣讲等工作内容不像卖产品，可以按产品销量给出报酬，特别是正式监管后的市场状态未知，电子烟品牌的盈利能力未知，能否支撑后续投入，这些不确定性给各家服务商计划制造了困难。

近期，一些品牌的服务商项目计划被曝光，笔者选取某品牌的计划做参考：

该品牌将服务商定义为“提供并满足经营相关的服务（以提高销量为主），从而获得相应的报酬”。区别于传统经销商简单的买卖模式（以渠道的维护和拓展为主，需要承担一定的资金、物流），具体做法是放弃“买卖”，转型做“服务”，盈利模式由“利差*销量”转变为“服务费*销量”带来的增效红利”。

该品牌的定义和笔者的观点类似，也回答了未来服务商“如何赚钱。以前赚的是差价，以后赚的是佣金。而服务商的佣金计算标准，有媒体分析将由两个方面决定，一个是管辖内门店的POS请购总额，一个是门店对于服务商的评分。

有专业人士对此评论，“赚差价时代，大多数经销商背负考核指标，库存压力带来的串货，开拓市场压力带来的虚假建店；而店主交着保证金，背着提货压力，却发现自己的拿货价毫无优势，很大程度上激化了经销商与店主之间的矛盾。”

而转型服务商后，不再背负库存压力，而是将发力点定在提升终端销量、进行客群维护等方面，以前利润是在终端上，未来利润要从品牌方拿。只是，服务商能否有效提升终端销量，并且让终端在未来依旧对品牌保持忠诚度，加大进货量，还需要打一个问号。

过渡期内，要照顾多方利益

距离过渡期结束还有几个月时间，这也是经销商转向服务商的过渡期。近几个月来，各类买赠活动取消后，终端营业额走低、经营压力变大，微商串货也冲击价格体系，导致终端被动加入价格战，加上经销商控制库存导致订货困难，让终端和经销商的关系不断变冷，极度透支了经销商的信任度。

甚至“纵容经销商赚最后一票平稳退场”，似乎成为了一种不明说的默契，这其实无异于饮鸩止渴。高企的拿货成本使得越来越多门店已经“拿不起货”，似乎就要大批倒在黎明到来之前。

实际上，服务商计划要能真正落地，前提就是解决此前已经在渠道流通的货源的遗留问题。外面流通着大量低价货，服务商上门难免吃一个闭门羹。所以，转型服务商必须早作打算，提前开始狠控货源打下基础，为服务商转型成功留下足够的空间。

在过渡期内，站在服务商角度来看，更低的出货价表面上“抢”走了以前作为经销商的利润，这需要在佣金费率上“找补”回来。据了解，品牌会根据不同门槛制定费率，但目前大多为10%~20%。

因此，服务商这项制度对终端有不少好处，提升终端的毛利率，增强终端生存能力，保证终端的价格竞争力，有效应对此前的窜货问题；通过价格和评分促成门店主动与品牌、服务商重连，为未来终端培育打下基础。

对服务商来说，则能有以下几点优势：过渡期内，利用价格优势尽可能扩张阵地；以进货价为“武器”，重建对于终端的影响能力；业务范围从专卖店扩展到所有店，增加抗风险能力。

这样来看，起码在过渡期内能够重塑市场环境，增强“品牌-服务商-终端”的联系，尽可能照顾多方利益，为未来打基础。

不留历史问题，要做好风险管控

在不确定未来服务商的最终形态的当下，只要是符合多方利益的方案，都可以看作是非常有益的尝试。不过，在过渡期结束后一定不能留历史问题，否则会对服务商产生很大的负面影响，不利于在过渡期结束后开展终端工作。

比如，某品牌实行的直供计划，不仅要治理供货、价格乱象，更要精准制定时间规划，给统一交易平台上线留下空间。不要等到过渡期结束后被动做出反应，这对终端店、服务商都是不负责任的，也不是大品牌应有的态度。

在过渡期内，除了品牌现有计划外，笔者还建议“品牌-服务商-终端”三方多做沟通，要了解终端的真实需求，他们需要品牌和服务商提供什么样的服务，在哪些方面进行物质帮助，从而也明确服务商的职能，为这些服务制定价格标准。

总之，过渡期结束不是电子烟的“末日”，更不是经销商的“末日”，电子烟品牌和经销商都不应“破罐破摔”，只顾自己的得失，而损害终端利益。只要真正把终端看作生意伙伴，用长远眼光来看待电子烟发展，未来服务商是有用武之地的。