在低谷中徘徊

　　1997年8月我调入云南省局（公司）办公室工作，这一年云南烟叶盲目超种超收，导致烟叶经营严重亏损，烟农怨声载道，地方党委政府也不满意。多年的烟叶卖方市场就此终结，企业背上了沉重的包袱，一些同志，包括部分领导干部对烟草今后的发展失去了信心，悲观情绪开始悄悄蔓延。与此同时云产卷烟的市场问题也初现端倪，产量和销量开始下降，库存增加，特别是当时云南卷烟的标志性品牌——“红塔山”也出现了产销量下滑的问题。

　　1998年是应该被特别重新认识的一年。提起这一年，往往容易被云南烟草人记住的是：这一年在烟叶生产经营上实行了严格的“双控”，云南烟叶的收购量从上一年的2100多万担下降到不足1000万担，降幅超过了一半以上；这一年云南烟草实现的税利达到380亿元这个高点，但是从此，云南烟草进入了长达五年的下滑、徘徊、恢复期。其实，1998年还发生了一件对云南烟草影响深远的大事，即国家局要求各省、市、自治区在1998年之内必须坚决取缔卷烟自由批发市场。

　　客观地说，卷烟自由批发市场的存在，严重地损害了烟草专卖体制，假、私、非、超卷烟也利用了这条渠道，扰乱了市场。如果任其泛滥下去，损害的将是烟草行业长远健康发展的根基。因此国家局要求各地必须在1998年之内彻底关闭卷烟自由批发市场。

　　但自由批发市场的取缔对云产卷烟的销售也带来了较大影响，到了1999年，云南卷烟在全国市场销售形势变得异常困难。加之各地的卷烟自由批发市场在取缔过程中出现了受迫性抛售，而批发商手中囤积最多的就是云南名优卷烟，特别是“红塔山”，不得不降价清仓出货。市场价格的混乱，也使云南名优烟在消费者心目中的信誉严重受损，无形资产遭到前所未有的损失。与此同时，由于当时卷烟流转税的征收不是按销量计征，而是生产出来即可计征，1998年年底为了冲高税收，云南烟草生产了几十万箱高价位的卷烟，堆放在仓库中，待1999年后再逐步消化。这真可谓雪上加霜。

　　云产卷烟，特别是“红塔山”的销量下降势头当时一直没有止住，下滑的势头究竟怎样才能止住，何时探底，谁的心里都没数。记得1999年云南省局的工作报告是这样开的头：“1999年是云南烟草近二十年来形势最严峻的一年。主要表现为卷烟产销下降、库存增加、价格全面持续下滑，云南卷烟结束了近十多年来长期供不应求的局面，买方市场全面确立。”

　　改革迈出步伐

　　2000年，在云南省局党组和云南省委组织部的关心下，我有幸到国家局、总公司挂职锻炼，在计划司任司长助理。从当年5月到12月近8个月的时间，我有机会从一个更高角度来审视云南烟草这段时期的变化。

　　到国家局计划司工作后，接触面广了，了解的情况多了，思考问题的角度也变了，才知道当时遇到困难的不仅仅是云南烟草，而是所有以省外市场为主的大型卷烟工业企业几乎都被地方性的市场封锁所困扰。随着买方市场的确立，日子难过的是那些规模大、效率高、效益好、原市场占有率较高、产品受消费者欢迎的大企业、大品牌。那些原先已难以生存的小企业反而在地方保护下，焕发出了“勃勃生机”。如果任其发展下去，后果不堪设想。因此，怎样在不触动专卖体制的前提下，完成中国烟草的企业组织结构调整，形成中国烟草的大企业、大集团、大品牌，做大做强中国烟草，成了当时国家局最热门的话题。围绕这个话题展开的讨论，形成了许多观点或改革的思路，当年，我在国家局每到一个地方几乎都能听到对这个问题的探讨。

上世纪90年代初，云南卷烟工业重点企业实施三次大规模技改，生产制造能力大大提升

　　2001年是云南烟草的“探底”之年，当年实现的烟草税利已下降到了320多亿元，三年下降了近55亿元，每个领导都心情沉重，往日的风光已经远去，再创辉煌就像遥不可及的梦，那时几乎没有谁会相信云南烟草在两年后能不断攀上新的高峰。

　　这一年烟草行业的改革迈出了关键性的一步，国家局要求所有的“三合一”企业要实现分设，即州市烟草专卖局（公司）要与所在地的卷烟厂分设。除云南外，其他省份都按期完成了这一任务。

　　云南作为“三合一”的源头，要推翻这一体制难度较大，省局党组在听取多方意见的基础上，认为等全国其他地区改完之后，再来分设可能阻力会小一些，同时为了给将来改革打下基础，决定先把领导干部的职位分开。原先多数企业的厂长、经理、局长、书记四个职务由1人兼任，当时改为厂长、书记由1人兼任，局长、经理由另1人兼任，但仍是一个党委，国家局勉强同意。

　　2002年，形势有了转机，云南卷烟销量和实现税利探底回升。特别是昆明卷烟厂焕发出新的生机，“云烟（软真）”、“云烟（紫）”、“云烟（香格里拉）”等新品的上市，重新提振了人们对昆烟的信心。虽然这个成果无法与当年的“红塔山”同日而语，但总算让云南烟草人看到了一线希望。

　　这一年国家局领导班子完成了新老交替，全国的烟草人都在期盼新的领导班子能加大改革力度，破解中国烟草企业组织结构调整这道难题，做大、做强、做优中国烟草，真正培育出中国烟草的大企业、大集团、大品牌。

　　这一年红塔集团的领导班子也作了调整。

　　进入2003年，改革大幕正式拉开，由此至今几乎年年都有改革新举措，年年都有规范新要求，但目标是一贯的，思路是一致的，中国烟草企业渡过了组织结构调整这一关，获得了巨大的发展，也获得了广泛的认可，不仅是云南烟草实现了再创辉煌，整个烟草行业都展现出勃勃生机。

　　2003年春节刚过，安徽烟草率先实行了工商分设，安徽中烟正式成立。这标志着国家局破解地区封锁，加速企业组织结构调整的思路已经明确。这一方案的最大好处是专卖体制得到巩固，易于操作。因此各省份纷纷向国家局表态，要求加快本省份的改革步伐。

　　这时云南烟草处于一个非常尴尬的局面，其他省份已开始进入省局层面的工商分设，而云南连“三合一”问题还未解决。而且国家局已非常明确地表态，烟草工商分设，云南不能落后，工商分设目的是削弱地方封锁，培育大企业、大品牌，云南烟草应该是此次改革的最大受益者，这次改革如果云南烟草没有发展起来，只能说明这次改革是不成功的。听了这个话，作为云南烟草人，我心里热乎乎的。

　　怎么办？没有别的办法，只有加快进度，先从“三合一”的分设开始做起。好在我们在2002年的下半年做了一些准备工作，在红河做了试点，2003年1月1日起红河州烟草“三合一”正式分开，工商独立运行，取得了一些试点经验。原打算在2003年用一年的时间完成“三合一”分设，国家局领导听了汇报后，明确表态说“不行”，要求我们争取在一季度完成。后经协商同意在6月之前完成。

与上世纪90年代相比，云南烟叶生产条件有了较大改变

　　改革难免会有阻力，“三合一”曾经是红塔集团发展过程中被实践证明的一条成功的经验，已深入人心，将其分开，干部职工的思想不通，工作难做。我认真思考，觉得有必要对“三合一”分设利弊进行认真分析，拿出令人信服的理由。云南省局召开“三合一”企业负责人座谈会讨论分设的方案，我在会上作了分析：90年代中期之前，中国的卷烟市场长期处于卖方市场，通过“第一车间”、“三合一”的体制，解决了优质原料保障的问题，玉溪烟草、红塔集团由此获得了巨大的发展，并带动了全省烟草的发展。但是，由于地区封锁，市场形势对云南烟草越来越不利，如果任其扩展下去，最终的结果必然是各省的卷烟产量与其市场容量大体相当，目前产大于销的省份，其烟草产业必然面临萎缩，销大于产的省份通过地区封锁，扶持地产烟，获得发展空间，会打压已发展起来的卷烟生产企业，云南烟草首当其冲。“三合一”分设是为省局（公司）的分设奠定基础，最终目的是削弱地方封锁，为大企业、强势企业争取市场空间，使其获得更大的发展，云南烟草是工商分设的最大受益者，我们没有理由不支持这项改革。思想上的困惑消除后，省局班子成员全体出动，每人负责1～2个企业，顺利完成了“三合一”分设的任务。

　　“三合一”分设刚结束，6月中旬国家局工作组就到云南与我们一起制订省局工商分设的方案。方案形成，上报国家局，很快得到批复同意。其间又作了一些微调，为方便财务决算、资产划分，决定2004年1月1日，云南烟草工商正式分开运行。

　　2003年尽管改革刚刚起步，但已初见成效，这一年云南烟草实现税利又恢复到380亿元。更重要的是，云南烟草人又重拾信心，对未来的发展充满了期待。

　　创造辉煌让我们倍感荣耀，陷入低谷，并在低谷中徘徊，则让我们刻骨铭心。这段历史挥之不去，往事萦怀难排遣，留予后人细评说。