烟草在线专稿　　随着烟草行业改革的深入发展，“卷烟上水平”内涵的不断深化和拓展，企业管理水平亦要顺应形势，做好更新和完善工作，让管理工作能够跟得上形势发展和烟草不断前进的步伐，从而上水平，创一流的目标。

　　一、明确目标方向，努力提高企业管理能力和水平

　　“卷烟上水平”是当前和今后工作的首要任务，要牢纪于心，见著于行，把“上水平”贯穿于日常工作的全过程。努力践行把培育品牌为“第一要务”意识，全面提升营销水平。同时，要践行落实“两个至上”的行业共同价值观，在为零售客户提供优质服务的同时，还要保证零售户的合理利益，让他们轻松卖烟，愉快赚钱。

　　以前，零售客户有一种错误的观点“开店搞经营，只要有烟卖就行了，一烟带百货”。这种观点通过长时间的实践，显然是行不通的。零售客户不仅不赚钱，而且还积压了大量的资金，不利于市场的和谐稳定。而近几年，通过商业企业的合理调控，做到“市场需求基本满足，零售客户有所选择”。以往那种“卖烟不赚钱，倒贴塑料袋”的现象不见了，取而代之的是零售客户积极拥护“商定销售总量”工作，按照自身的经营能力，有计划地组织好货源。既让有限的资源合理地利用，又让市场良性循性。同时，也杜绝了市场上“大鱼吃小鱼”的现象，大户转批的现象不见了。因此，如果零售客户经营卷烟自身没有合理的利益，不考虑零售客户的利益，迟早被零售客户所抛弃。

　　除了货源，我们为零售客户提供的产品还有服务。作为行业的每一位员工，要切实增强服务营销意识，把提高服务能力作为营销网建和专卖管理上水平的关键。要牢固树立“与客户共创成功”的服务理念，坚持以服务为本，以客户为重，时刻关注客户，努力满足客户，坚持做到“始于客户需求，终于客户满意”，着力形成和谐双赢的批零关系。

　　要切实保证客户的合理利益。在货源投放时坚决做到公平、公正、公开，一视同仁，杜绝那种强买强卖的行为，更不可给客户下指标、压任务的错误做法，真正让客户有所选择。　

　　同时，要把稳价作为稳定客户利益的关键，科学把握投放节奏、稳定市场价格，加强对客户的指导，帮助零售户提高经营水平，努力做到所有品牌顺价销售，确保零售户的合理利益。坚持“控制大户、培育中户、扶持小户”的服务政策，坚决扭转依赖大户、甚至卖大户的现象，切实提高对渠道的控制力，维护正常的市场秩序，维护大部分依法经营客户利益。

　　在基础管理上水平上，要加强基础管理，是切实转变发展方式，增强抵御风险能力，实现科学发展的需要。一是要继续开展贯标工作，以质量管理体系建设为抓手，进一步细化管理标准，改进管理方式，推动日常管理规范化、系统化，不断夯实管理基础，推动管理创新，实现管理水平的不断提升。二是要扎实抓好对标工作，以对标为手段，开展对标活动，实施标杆管理，进一步查找差距、挖潜增效、持续改善、追求卓越，将目标管理和过程管理有机结合，促进管理改进、业绩提升，努力实现集约发展、可持续发展。要明确任务，落实工作重点。当前要把控制成本费用作为对标工作重点，合理使用人力资源，降低人工费用。要有效化解四个方面的压力：一是品牌培育的难度大；二是市场监管的难度大；三是费用压缩的难度大；四是税利增长的难度大的问题。这四个方面的压力既是行业良性发展的难点、也是重点。因此，行业的管理层要把压力变为动力，克服前进中的困难，不断优化结构，降本增效，争先进位。

　　二、坚持科学发展，不断完善指标评价体系

　　企业要发展、要运转、要提升，就离不开设定的努力目标，企业没有目标，没有一定的管理体系，就会让企业成为一盘散沙，没有凝聚力。因此，企业的运转就要明确管理目标，并且将目标细化并融入评价指标体系，这样才能发挥出较强的导向性。

　　1、坚持做到评价经济运行的数量指标和质量指标的有机统一，两者不可偏废。因为在实践中往往会重视数量指标的考核，忽视质量指标的考核，也往往是等市场出现了严重的问题时，才关注质量指标的考核，这样会给整个经济运行质量带来巨大的损害，非常不利于科学发展。

　　2、坚持过程评价与结果评价指标的统一，力求做到又好又快发展。在工作中往往会出现只重视结果、不关注过程的现象。比如对品牌培育的考核只看培育品牌的销售数量，不关注品牌的面市率和动销率，结果就会出现一些简单化操作的现象，最终损害培育的品牌甚至导致品牌的退出，所以必须坚持过程与结果的评价统一。

　　3、坚持做到定性评价和定量评价的有机统一。在绩效考核中，对能定量的尽量做到定量评价力求客观公正。往往定性评价会产生个人偏好因素的影响，最终影响到评价结果的公正性。

　　4、坚持做到市场与计划的有机统一。烟草行业往往很注重计划性，但必须坚持以市场为导向、以消费需求为前提。如果一味地强调计划，则严重脱离市场，必然会受到市场的惩罚，市场卷烟过量投放，严重损害零售客户的利益，最终损害的是我们自己的品牌和市场，害人又害己。市场卷烟控制过紧也不行，会导致假烟销售猖獗，损害消费者利益，总之，要力求做到以市场为导向，稍紧平衡为原则。在绩效考核和四员考核中尤其是要通过考核指标的设定来引导销售员工更多地去关注市场、关注零售户利益。

　　5、坚持做到从“以我为中心”　转移到“以消费者为中心”的评价指标体系的建立。国家局提出的“两个至上”行业价值观不是一个空洞的说教，它是每一个烟草人的责任，也必须体现在指标体系中。

　　三、强化绩效考核兑现，建立企业管理长效机制

　　绩效管理是企业综合管理的“牛鼻子”，而且绩效考核兑现更是重中之重。一个企业制度再多再细，如果没有考核兑现、只是一纸空文，甚至比没有制度更糟。为此，要做好绩效考核兑现还要做好以下四点：

　　1、坚持动真碰硬，不打和牌。严格按照绩效考评的要求，实施绩效考核和绩效兑现，坚持原则、促进规范。

　　2、坚持激励与惩处相结合，以激励为主的原则。

　　3、坚持以制度为依据，并不断修改完善的原则。

　　4、坚持一级考核一级、事事有人管、个个有责任的原则。

　　四、以贯标为基础，在总成本领先战略中取得争先进位

　　1、发现差距。美国最佳案例研究中心全球对标网络总裁罗伯特•坎普说：“当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法，那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢？”因此，对于企业或单位内一些指标处于劣势的地方，应该采取“走出去、请进来”的办法，开拓眼界，虚心听取，要以行业中比较领先的单位为标杆，去取经学习，学习他们好的做法。记得有这样一句广告词：思想有多远，就能走多远。要有不甘落后的精神，才能把各项工作干得到位、出色。

　　2、找准原因。对于企业管理中存在的问题，要发挥好“头脑风暴”，根据自身实际情况，发动群众，广开言路，一定能找到原因和解决方法。办法总比困难多，众人一心，其利断金。

　　3、研究对策。企业管理的过程就是把企业发展的压力和动力传递分解到每一层级的管理人员和员工身上的过程。要坚持全面贯标、全员贯标、全程贯标的理念，将持续改进、不断超越的要求融入各项管理中，从而提高企业的整体凝聚力和管理水平，使贯标管理成为企业管理取得长效、实效、高效的工作法宝。在企业内真正形成“要我干”为“我要干”的管理境界。

　　五、把绩效考核作为评价员工的重要依据，努力实现人才强企的发展战略

　　绩效考核不仅是与员工经济利益挂钩，而且要与员工成长晋升挂钩。要把绩效考核的结果进行存档，这样更有利于把员工引导到想干事、会干事、干成事、不出事的氛围中来，从而在整个系统形成比学赶帮超的良好机制，真正实现人才强企的战略要求。

　　一个企业要想保持活力，创新是永恒的主题，只有不断创新、不断超越自我，才能在市场竞争中立于不败之地。作为绩效考评手段，也应当充分运用成熟的互联网技术和计算机手段，加快开发绩效考评软件，这样才能保证绩效考评的时效性和公正性，同时充分运用零售客户网上订货的平台，了解客户的真实需求和开展客户满意度网上调查，为我们客观公正评价四员满意度和员工服务质量提供便捷手段。