烟草在线据《东方烟草报》报道　　2013年12月11日10点21分，一辆带有“中国烟草”LOGO的送货车慢慢停靠在北京市海淀区四季青路兴隆四季超市门前。送货员从车上搬下10个绿色的卷烟周转箱，请店主王秀荣对卷烟进行清点。王秀荣仔细清点、确认无误后，在送货单上签上了自己的名字。至此，一份卷烟订单走完了它的全部旅程。

　　这是一份普通的订单，也是一份特殊的订单。普通之处，在于它仅仅是北京4万多卷烟零售客户2013年提交的1369140份订单的其中之一；特殊之处，在于其在内容和形式上都发生了巨大变化，是卷烟营销模式改革的一个“横切面”。

　　为使卷烟营销工作更加符合、满足市场真实需求，2013年年初，北京市烟草专卖局（公司）开始推行以“以市场为导向，按订单组织货源，按需求衔接计划，按价格调整策略”为核心的营销模式市场化取向改革。这一改革，调整、优化了传统的卷烟营销流程，将卷烟营销建立在了更为坚实的市场基础上。

　　滴水见绚烂，粒沙窥天地。让我们跟随零售客户王秀荣的这份订单走过的旅程，深入感受北京市局（公司）营销模式市场化取向改革带来的种种变化。

　　（一）

　　时间倒流，让我们回到订单生成的那一刻。

　　2013年12月9日，兴隆四季超市订烟的日子。元旦快到了，卷烟市场需求比较旺盛，店主王秀荣特别重视这次订货。早上八点半，她打开电脑，进入北京烟草网上订货平台，选订卷烟……半个小时后，她将40多个品牌规格的500多条卷烟装进了“购物车”中。检查无误后，王秀荣在网上订货平台点击“确认”键，一份订单就这样生成了。

　　500多条烟，半个小时就搞定，会不会太随意了？王秀荣解释说，其实订什么烟、订多少，她心里已经有个大概。有了客户经理的推荐指导、库存盘点、销售前景预判等“功课”，这些数几天前就在她脑子里装着。虽然有了一个大概数，但每到订烟时，她还是会“调整一下”。“毕竟计划不如变化快嘛。”她说。但不管怎么变，有一点是不变的，那就是“订什么、订多少”都由王秀荣自己说了算。

　　这个看似简单的动作——客户自主提报卷烟订单——以前却一直没能有效实现。北京市局（公司）局长、总经理徐　告诉记者，在开展营销模式改革之前，部分区县局（公司）卷烟营销工作存在“压指标”、“压任务”的现象，很多订单并非源自零售客户真实需求，而是由客户经理帮着“做单子”。在这种情况下，捆绑销售、搭配销售等不规范现象时有发生，市场真实需求被扭曲。

　　这次改革中，北京市局（公司）坚持按市场规律办事，切实把订单的主动权交给零售客户，由客户自主提报需求，做到“不删单、不改单、不做单”。

　　就在王秀荣点击“确认”的一瞬间，这份订单通过系统传到了北京市局（公司）营销中心。正是这些瞬间的点击，成为客户经理，乃至北京市局（公司）掌握市场真实需求的主要依据。

　　卷烟需求预测是“按订单组织货源”的起点、前提和基础。改革后的需求预测与之前明显不同。2013年以来，北京市局（公司）坚持采用自下而上的方式，按照《需求预测管理程序》的规范要求，将零售客户实际卷烟需求作为预测的起点，将区县局（公司）作为预测的主体来开展需求预测，确保真实可靠。区县局（公司）的需求预测提报到市局（公司）后，营销中心再进行整体把控，根据卷烟市场状态进行卷烟协议的动态调整。这样的需求预测保证了信息的真实性，满足了市场的真实需求，为北京市局（公司）经营决策提供了可靠依据。

　　（二）

　　接到王秀荣的订单后，北京市局（公司）如何组织这500多条卷烟？

　　北京市局（公司）营销中心副经理韦琪告诉记者，他们将所有卷烟货源分为紧俏烟、顺销烟和新品烟三大类，并对每类卷烟制定了有针对性的货源分配规则。

　　先看紧俏品牌。“中华”牌子响，利润也高，但工业企业的货源难以完全保证市场需求，是北京市局（公司）划定的紧俏品牌之一。

　　在这份订单中，王秀荣选了53条“中华”（硬）和32条“中华”（软）。“‘中华’好卖，但以前量少，经常吃不饱。”王秀荣说，“现在不一样了，订的数量上来了，挣钱比过去也多了不少。”

　　为什么王秀荣订的“中华”卷烟数量多了？首先，北京市局（公司）在改革后加大了包括“中华”在内的各类紧俏卷烟的货源组织和投放力度，货源有所增加。但更让人关注的是，这些“中华”是市局（公司）从别的零售客户手中“分流”给王秀荣的。

　　为什么要从别的零售客户手中分流紧俏卷烟给王秀荣呢？这要从北京市局（公司）的零售客户分类评价措施说起。

　　紧俏卷烟的关注度高，分配政策是敏感话题。为保证货源分配公平、公正、科学合理，北京市局（公司）把货源投放和客户分类评价进行了紧密结合。在货源投放上，他们将货源全部放在订货平台上，让货源透明公开；在客户分类评价上，他们将客户分类评价工作交给信息系统，由系统从零售客户卷烟购进数量等五个维度对零售客户进行自动评价，并从客户业态、经营区域角度进行细分，据此确定货源分配数量，彻底消除了人为因素。

　　客户分类评价每季度在全市范围内调整一次，每次调整都会在网上予以公布。以兴隆四季超市为例：这个季度被定为16档（一共划分为21档），在“中华”卷烟投放上，信息系统根据其分类情况，对订购数量设置了上限。在本次订货中，系统为其设置的“中华”（硬）订购上限为53条，王秀荣选择了最大上限数；“中华”（软）的上限是36条，考虑到经营情况，她选择了32条。

　　与紧俏烟分配政策相似的还有新品烟。王秀荣的这份订单中，就有“黄山”（大红方印）、“黄鹤楼”（万年红）等十多条新品烟。

　　对于新品引进，北京市局（公司）严格按照《北京烟草品牌进退管理规则》，每年对全市在销卷烟规格进行梳理、整合，对不符合市场需求的卷烟降低投放数量，对具有特色的新品则加强引进和培育。卷烟品牌的引入和退出完全遵循市场规律，为各工业企业营造了公平的竞争环境。

　　（三）

　　对于顺销品牌，北京市局（公司）采取了“要什么给什么，要多少给多少”的原则。顺销烟在王秀荣的这份订单中所占的比重最大，有370条左右，订购数量较多的是“红塔山”、“利群”、“中南海”和“黄金叶”等品牌产品。

　　以“利群”为例，王秀荣一共订了三个规格160条卷烟，分别是“利群”（长嘴）40条、“利群”（新版）80条和“利群”（蓝天）40条。与之前订50条“利群”（新版）的心理预期相比，在实际订货时王秀荣还是多订了30条。

　　如果说，紧俏烟和新品烟需要解决的是如何科学分配的问题，那么顺销烟需要解决的则是如何有效组织的问题。王秀荣多订的这30条卷烟，以及与之一样情形的其他增订卷烟，需要北京市局（公司）通过调整计划衔接来解决。

　　改革之前，货源严格按照工商半年协议分批次供货，不会产生临时增加货源的情况。为满足市场需求，提高适应市场变化能力，北京市局（公司）更加重视市场需求变化，“按需求衔接计划”。他们改变了调货方式，从以前的半年协议、月度衔接变为按周计划甚至按日计划调货，按要求多次到货，随时补货；改变了协议调整方式，实行卷烟增补计划随市场实际需求随时调整。

　　事实上，2013年12月9日，北京市局（公司）营销中心通过对比订单需求和物流中心库存情况了解到“利群”卷烟缺货较多后，立即通报给了浙江中烟工业有限责任公司。通过工商信息共享平台，浙江中烟通过调整发货周期、发货方式和送货时间，临时调拨卷烟，10日一早发货，11日凌晨新增货源便到达了北京。

　　除“利群”外，2013年北京市场的“黄金叶”、“红塔山”销量也不同程度地增大。由于调货流程的改进，它们都实现了随时补货、随时调货，确保了订单满足。

　　这次订货，王秀荣本来打算订10条“黄鹤楼”（软蓝），但系统仅分给她5条。原来，这是北京市局（公司）“按价格调整策略”的结果。

　　2013年8月，北京市局（公司）通过市场调查发现“黄鹤楼”（软蓝）社会库存较大，价格出现不稳。于是他们启动了以稳定价格为核心的调整策略，根据品牌价格走势，将品牌市场状态分为“紧、稍紧、平衡、稍松、松”五种，对零售价格低于指导价的卷烟采取限调、限供；对零售价格低于批发价的卷烟采取停调、停供；对市场覆盖率高、满足率低、价格坚挺的卷烟采取加大投放量、满足市场供应等措施，做到量随价走，避免重点品牌价格出现大幅波动。

　　王秀荣的订单走过营销中心这一环节，便被传送至物流中心。在这里，订单中的500多条卷烟被入库、分拣、配送到户，最终出现文章开头的一幕。