无论是从内部的经济运行看，还是从外部的商业竞争看，渠道掌控力都是一个绕不开的话题。尤其是在终端竞争日趋激烈、零售技术深刻变革的背景下，渠道掌控力更是一个从现在看未来的长远命题。

　　从字面上来解析，“渠道”，一方面“水到”可以“渠成”，一方面“通渠”才能“活水”。渠道掌控力需要掌控的就是“水”与“渠”的辩证关系，某种程度上反映的就是品牌与终端的辩证关系。当然，“渠道”并非只有一根“管道”，从传统商业走向现代流通，既需要卷烟流通的主管道，也需要非烟经营的辅管道，既需要管道的融合贯通，也需要管道的平台升级。

　　从流通来审视，既然是渠道，就必然有上下游，水位过高容易“漫堤”，水量不足容易“干涸”。因此，渠道掌控力，深层次上讲，不单是卷烟营销的事情，也不单是商业企业的事情，反映的是供应链的运行能力。而“掌控”也不同于“管控”，它更加突出顶层设计和整体布局，既要对发展趋向精准掌握，也要对当前态势牢牢把控。

　　整体而言，行业的高质量发展离不开渠道的高水平掌控，掌控的焦点是“卖好烟”，掌控的范畴是“供应链”，掌控的趋向是“生态圈”。

　　“唯一渠道”与“多样业态”

　　在专卖体制下，卷烟流通的合法渠道具有唯一性，而卷烟流通的零售业态具有多样性。让唯一的渠道与多样的业态建立紧密的纽带关系，需要扮演批发商和服务商角色的烟草商业企业更好地适应业态更新迭代的发展变化。

　　回溯既往，以零售终端建设为主要内容的卷烟营销网络是行业最有价值的战略工程，而这项工程的重要课题就是适应和引领零售业态的发展变化。17年前，“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的上海网建模式是一种适应和引领；现如今，“数据驱动、平台运营、终端升级、队伍赋能”的浙江网建模式同样是一种适应和引领，而适应和引领的基本前提是“卖好烟”。

　　如何“卖好烟”？从产业层面讲，有赖于适度从紧的新品审批，有赖于科学合理的品牌布局，有赖于质量过硬的特色产品，有赖于稍紧平衡的货源投放。从终端层面讲，就是尊重和维护零售客户的自主选择权，一以贯之地保障零售客户的合理利益。

　　尊重和维护零售客户的自主选择权，焦点是尊重和维护零售客户的自主订货权。虽然不能一味地迎合零售客户“要什么给什么”，但也要自觉地恪守“不要什么不给什么”。市场需求基本满足、零售客户充分选择，卷烟销量“压不得”，拆单改单“要不得”，甩卖大户“容不得”，这是“底线”，也是“红线”。

　　“卖好烟”，真切地反映在零售客户的动销上，反映在零售客户的毛利上，反映在零售客户的信心上。具体到营销层面，就是要通过均衡销售实现“价格到位、库存合理、客户赢利”。当然，“均衡”并非是每个月销售指标的平均分摊，而是计划与市场的均衡，目标节奏与消费需求的均衡。“赢利”也不是一时的赢利，一地的赢利，一类的赢利，而是核心客户群的持续赢利。

　　需要特别指出的是，零售终端的发展变化表明，“控制大户、发展中户、扶持小户”是一种符合行情的渠道策略，橄榄型客户结构是一种富有黏性的终端体系。“发展同向、工作同心、服务同步、利益同体”，就是要将具备现代经营意识、规范诚实守信的中小零售客户纳入“朋友圈”，形成一批布局合理、结构稳固、黏性较高的核心客户群。

　　“卖好烟”，简简单单的三个字，是渠道掌控力的出发点，也是落脚点。

　　“无形品牌”与“金字招牌”

　　品牌，既可以是有形的商品资源，也可以是无形的商业模式。随着电商模式的快速普及，不少以经营平台为核心业务的渠道品牌被消费者深刻认知。在新一轮的新零售浪潮中，线下的快消品领域则成为各类电商跑马圈地的主战场。无论是阿里改造夫妻食杂店，还是苏宁自营连锁便利店，快消品零售行业正在打上渠道品牌的烙印。

　　相比传统的经销商模式，电商在将渠道品牌Logo覆盖街头小店的同时，对“人货场”的重塑有着相同的路径——智能配货是特点、数据赋能是内核、平台运营是关键。

　　相比之下，渠道品牌对于烟草行业来说并非新名词。十几年前，行业内一些商业企业就曾开展过渠道品牌的探索，只是传统经销商模式下鲜有成功的案例。而从渠道掌控力的角度看，渠道品牌建设则是一场内外环境逼仄下的突围之战，一条向未知领域进军的开荒之路。

　　也正如此，渠道品牌建设，既需要专业的经营团队、灵活的运营机制、合理的SKU（库存量单位），更需要统筹全局的擘画、破釜沉舟的心态、主副融合的发展。具体到建设层面，烟草具有精耕多年的终端黏性和物流运力，所欠缺的则是云平台的架构和大数据的应用。因此，“平台+数据+品牌”在渠道品牌建设中应予以重视，打造具有数据“芯片”的平台化渠道品牌或许是一种发展方向。

　　对照前沿模式，渠道品牌应当是轻资产、连锁型、数据化的，特别是应突出“数据掘金”，先是业务数据化，再是数据业务化，让沉默的数据“说话”，让沉淀的数据“生金”，让数据资源成为渠道品牌的“黄金资源”。

　　从某种程度上讲，平台化渠道品牌建设，既需要面对传统经销商的壁垒，也需要面对电商巨头的竞争。面对来自各路资本的狙击，渠道品牌至少应当以省级单位为主体进行错位发展，这种错位发展不是在快消品领域对于全商品品类的“大包大揽”，而是突出卷烟的核心定位，实现相关性品类的“精耕细作”。

　　目前，零售终端的掌控争夺渐趋白热化，平台角力、价格补贴、圈层分化，快消品市场正处在回归理性前的混沌格局。也正如此，渠道品牌建设应当在格局未定之时，直面消费者，牢牢抓住卷烟核心业务，推动非烟业务的严格规范要求与充分市场竞争的相融相通。

　　总而言之，让“渠道”在流通中成为“品牌”，让“中国烟草”的金字招牌转化为强势输出的品牌效应。

　　“供应链”与“生态圈”

　　渠道品牌建设，归纳为一句话，就是“立足卷烟做非烟，平台打通供应链，重在建好生态圈”。

　　渠道掌控，需要理清卷烟与非烟的关系。非烟，脱胎于卷烟，来源于卷烟，如果离开卷烟其实就不存在非烟。卷烟是商品，非烟也是商品，商品是资源，服务也是资源。要真正实现从经营卷烟向经营资源转变，卷烟、非烟业务需要深度融合。对于烟草商业企业而言，零售终端需要的，无论是卷烟还是非烟，无论是商品还是服务，都需要整合上下游的资源，例如金融资源、物流资源。

　　跳出烟草看烟草，同属国有企业，石油石化领域的渠道品牌建设或许值得参考。中国连锁经营协会的统计数据显示，2018年中石化旗下的易捷便利店，以全国2.7万家门店规模排在中国连锁百强榜的榜首，中石油旗下的昆仑好客以1.9万家排名第二。广为人知的全家、罗森和7-11门店数量分别为2571家、1973家和1882家，远不能与“两桶油”相比。

　　在石油业务赢利能力下滑的背景下，非油业务成为“两桶油”不约而同重点打造的板块。以易捷为例，其背靠中石化，拥有上亿持加油卡的客户，且是颇有消费能力的有车一族。自2008年成立以来，易捷陆续孵化出卓玛泉、长白山天泉等自有品牌，不断扩大非油业务。2019年半年报显示，中石化非油业务实现营收167亿元，虽然占整体营收的比重仅1.11%，但却贡献出了超过6%的利润，可见其增长空间巨大。

　　实际上，易捷已不再是中国石化销售股份有限公司旗下的全资子公司。随着中石化销售重组引资，其持股比例降至七成，新增境内外股东25个，融资渠道的拓宽，使易捷的发展有着更大的想象空间。

　　回到烟草渠道品牌，非烟业务同样有着广阔的想象空间。具体到业务模式，平台之上，工商零消供应链主体可以同银行、支付机构、非烟供应商在会员体系、消费数据等多方面展开深度合作，真正形成利益互惠、优势互补、良性互动的生态圈效应。

　　商业反哺农业，主业拓展多元，非烟黏合卷烟，通过平台体系对品牌终端的全面赋能，实现品牌终端对平台体系的全面引流，真正融合成一个系统的零售生态。

　　久久为功，善作善成。什么是时代的风口？其实，时代本身就是最大的风口，它是势，也是能。