摘要:网格化管理是在全市、乃至全省得到推广的一种管理模式,其普适性、有效性已经得到全省各个地区的验证,无需置疑。但在实际工作中由于一些主客观因素的存在,网格化管理仍没有达到预期目标,在推进过程中依然会出现一些问题。本文针对网格化管理推进过程中出现的一些状况,通过对这些状况进行研究分析,进而提出对策予以解决。
我们谈到“格”,第一反应必然是网格。网格化管理是一种全新的管理模式,现已在江西省吉安全市推进,将整个吉安地区,结合地域、零售户数等因素,划分为一个个“网格”工作站。以笔者所在的永新县为例,其划分为禾川、文竹、怀忠等三个网格工作站,三个网格工作站下辖全县23个乡镇、1460余户零售户,确保了专卖、营销等一线工作全覆盖。三个网格的建立对夯实基础,加强监管,促进服务,锻炼干部起到了正向催化的功能,也切实发挥了“市场前沿战斗堡垒”的作用。在这样的背景下,本文就如何促使网格化管理工作继续推向深入进行探讨,力求为吉安烟草实现变道超车,走上高质量发展道路贡献绵薄之力。
一、网格工作中发现的一些状况
(一)一线员工感觉工作压力增加
2019年以来,随着规范经营意识不断提升,内管管控力度持续升级,大户治理深入推进,整个县域卷烟市场环境处于历史最好状态,为确保任务目标完成,加强基础工作成为领导逢会必谈的一个问题,在这样的背景下,一线员工普遍反映工作事务繁重,工作压力增加,工作时间不太够用等情况。
(二)网格管理者科学统筹难度增加
网格管理者本身也承担着一部分一线人员的工作职责,在工作量迅速提升的背景下,还需要承担协调关系、做好内部管理等工作,导致其在工作统筹方面难以全面顾及到位。
(三)工作完成缺乏主动,质量不高
由于工作量的提升,可以切实体会到工作开展的紧迫性,于是不少工作的开展结果仅仅局限于“完成”,远没有达到优良的状态;员工大多数是被动式的接受工作安排和督促,工作缺乏主动性,劳动和竞争氛围营造不足。
(四)科室和网格之间的关系没有理顺
科室参与网格日常工作管理,对网格日常工作进行督促的情形仍然存在,网格站长普遍都缺乏“一把手”意识,仍然以原来的组织架构为标准,听从科室安排开展各项日常工作,这不利于网格工作站锻炼干部,搜集信息,以及发挥网格工作站前沿战斗堡垒等作用。
二、针对这些状况的个人看法
(一)工作标准的提升是保证“变道超车”目标顺利实现的重要途径
“变道超车”是路径,高质量发展是目的。要匹配高质量发展的要求,更高标准的工作是先决条件。在此,笔者从营销和专卖两个方面,分别对工作标准中“量”和“质”两个方面的提升进行阐述:
1、工作量的增加
以笔者所在的禾川网格营销人员(下同)为例,列举客户经理部分每周日常工作——客户走访、通知客户订货、书写每日日志、制定明日计划;组织参加自律小组会议、站点促销活动;参加公司营销例会、本网格周例会,学习培训等。客观来讲,今年的日常工作量多于去年,累吗?有点累。但是再问一句,真的多吗?当然不,毕竟我们还在补课,补那些本来应该做却一直没做的基础工作的课。
2、工作“质”的提升
以专卖人员为例,一是目标任务从量向质转变,案件查处以万元以上、五万元以上案件为主,以抓本地案件,抓查货量为主;二是执法监督更为严厉,对案件的抽查,评审频次明显增加;三是执法方式更为多样,随机抽查,大户检查,错时错位等检查方式由以前偶尔执行转变为常规手段;四是执法过程更为严格,执法记录仪在日常检查中做到全覆盖,拍摄过程中体现专卖人员亮证检查,文明检查,合法检查,最大程度的规避了法律风险;五是执法形象更为正向,着正装,着制服参与执法行为体现了我们吉安烟草专卖人员的良好风貌。
在高质量发展的要求下,市局党组的要求是“变道超车”,既要“变”,更要“超”,在这样的基调下,提高工作标准和要求成为必然之举,但在基层一线,工作用老思路,执行用低标准的情况却仍然普遍存在,这造成大家喊累的主要原因。
(二)梳理和统筹是对网格管理人员的能力考验
在“执行也是纪律”这一工作理念指导下,市局布置各项工作必须认真对待,必须把握节点,基层把市局所有工作都当成重点来抓,确保落实执行到位,这本不可厚非,但是问题在于,工作开展中必然要分一个主次,分个前后,胡子眉毛一把抓,难免在管理中陷入混乱,以至于在工作中出现重复布置,缺乏统筹的情况;
网格站长作为县局中层管理人员,在“马上就办”的高标准要求下,更要冷静思考,集中精力做好工作梳理,通过分清主次,确立节点,逐步开展,将能够统筹开展的工作结合在一起,确保一线人员按照顺序开展,工作一次到位,不走回头路;
现在的问题在于,一方面县局中层事务繁杂,属于压力传导过程中的重点受压层,承受较大的执行压力,梳理时间和精力有限;二是即使中层抽出时间来进行工作梳理,却无暇进行的后续的进度跟踪,使得梳理工作落在空出;
笔者认为,梳理和统筹之于工作,如磨刀之于砍柴,是确保工作开展高效的必然之举。
(三)劳动氛围营造不足,没有形成系统闭环
负面清单概念的提出,为各个部门提供了一张工作列表,针对各项工作提供了相关工作标准,其要求所有人员参照内容、按照标准开展工作,督察组根据工作完成情况进行负面扣分,是惩罚性的考核方式。
在日常工作中,通过负面清单扣罚能够有效指导一线人员开展工作,执行标准,但是过度依赖和使用,反而在长期扣罚的环境中会使员工形成扣罚惰性,出现考核作用呈边际效应递减的情况。
笔者认为,由于缺乏正向激励,劳动氛围营造不足,过于压抑的扣罚环境不利于工作标准的再提升。
(四)网格和科室之间的关系没有理顺
一是专卖科和中队的关系。在日常的工作中,县局专卖科的业务指导和工作安排仍然并行,身兼中队长的网格管理人员仍然按照原来的工作模式开展工作,在业务指导和工作安排上,没有进行区分,网格管理人员的“管理”意识、“安排”意识没有得到有效发挥;
二是取消的客服部和网格之间的关系。城区网格仍然担负起客服部的部分职能,城区网格主任仍然肩负起客服部市场经理的一些职责,这一方面无形增加城区网格人员的工作量,另一方面不利于农村网格营销管理人员发挥主观能动性,妨碍其对区域性营销工作提出意见实施措施,以达到因地制宜,一格一策的营销工作目的。
三、解决这些问题的一些措施
(一)认真梳理,切实做到岗位工作标准化
对客户经理、市管员、稽查员等三员的工作内容再次进行梳理,以工作节点对其主要工作进行分割,让每一位一线人员切实掌握自己工作的主要内容和脉络,清晰了解现今工作的主要框架,明确树立工作节点概念,确保各项工作及时完成,认真落实。
图1:网格主任(市场经理)工作梳理
图2:客户经理工作梳理
(二)格式化日常主要工作
将一线日常主要工作格式化,这是为了提升执行力的必要之举,也是管理者参与计划制定和充分了解计划进度的重要手段。在月底之时,制定下月每日工作计划表,把所有常规工作按日分解到表中,日和日工作之间可以进行微调,但以周作为节点,确保当周计划完成,无需三员再次进行日常计划制定,也有利于管理者不定期进行日常监督检查,查看日常工作的完成情况。
图3:客户经理走访计划表
图4:稽查中队日常工作计划表
(三)进一步“格”化监管对象
探讨一次连续性最少客户拜访数 作为日常工作安排的最小单位,对城区(镇街)客户按照自律小组为最小单位进行拜访,农村客户以送货顺序,且相邻行政村15户左右客户纳为一格进行拜访。如此以来,一方面将自律小组与日常工作紧密结合在一起;另一方面将管理宽度大幅度缩窄,比如营销人员每人管理10-15个小组,市管员管理15-20个小组;最后是通过“格”化监管对象,有意识的让营销或专卖人员以自律小组为基础开展工作,有利于营销人员或专卖人员对自律小组进行标签化管理,针对性开展监管和服务工作。
图5:永新县禾川网格客户分布表(市管员)
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