烟草在线专稿　　零售终端是烟草企业生存和发展的灵魂，做精做实做细终端，可以打牢行业稳健前行的基础。那么，如何在终端建设上提质增效，实现卷烟销售和客户满意“双提升”呢？笔者认为，要做好“加减乘除”四则运算，才能确保市场平稳有序、持续健康发展。

　　一、提升卷烟销量，做好盈利“加法”

　　要想实现利润最大化，一方面靠增加卷烟的销售量，一方面提高销售结构。但不管是前者还是后者，都需要零售客户具备一定的经营能力，对市场进行精准把握，对消费群体做好准确定位，才能见到成效。那么，要做到以上两点，需要一线基层人员共同努力，才能见到成效。

　　一是避免低价顷销。一个规范、健康运行的终端，不仅是烟草行业形象的代言，更是零售终端有序竞争的需要。

　　九十年代初期，卷烟市场相对混乱，“卖烟不赚钱，倒贴塑料袋”是零售市场的流行语。无序的恶性竞争带来了卷烟核心竞争力的下降。在那个时代，卷烟是“鸡肋”商品，一方面是不赚钱，一方面是市场需求量大，零售客户颇有怨言。

　　就目前而言，低价倾销基本上有两个原因造成：首先是社会库存过大，零售客户为了回笼资金；其次是某品规卷烟滞销，零售客户怕霉变，受潮。不管什么原因，其主要原因还是集中在烟草行业的营销人员身上，如果营销人员关注片区市场，关注客户需求，尽心、尽力、尽职地做好市场运作，这类情况完全能够避免。

　　二是防止无序竞争。市场是资源，顾客更是资源。尤其是在目前市场相对疲软的情况下，客源就是财源。有的零售客户为了拉客源，扩大销售。他们采取低价竞争的办法，把顾客从竞争对手那里拉过来。如果大多客户抱着这样的心理，无序竞争就会出现，市场也会因此而混乱。有的人会讲，谁不知道赚钱，要去争个你死我活干什么？但这种竞争在现实中是存在的，比如，某家要办喜宴，这可是大宗生意，一笔生意下来，少则上万，多则几万。但当乙客户上门联系时，已经被甲客户抢了先机。为了抢生意，乙客户会说，你如果做我的生意，卷烟我不赚钱，照原价给你，“拉锯战”的出现，导致了卷烟市场的混乱。

　　是不是零售客户不会算帐，不赚钱的生意也要做？当然不是！东边不亮西边亮，少赚而已。但是，烟草公司不提倡这种不正当的竞争，君子爱财，取之有道。一方面是道理，一方面是道义。因此，作为行业基层服务人员要多帮助、指导、监督零售客户做加法，杜绝减法，给公平竞争提供氛围和良好机会。

　　三是精打细算成本。算好经营帐、库存帐、消费群体定位帐。也就是哪类卷烟在本地销售快，消费者认可度高，这类卷烟要让零售客户多订，防止断档脱销。

　　但是，因一些品牌结构较低、利润较小，虽然有一定的消费群体，但是，零售客户并不愿意上柜销售。比如，一包大丰收卷烟利润两三毛钱，而一包硬中华烟利润几块钱，大家当然都非常愿意卖中华烟了。因为卖一条大丰收卷烟的利润赶不上一包中华烟，这也是很多零售客户考虑的因素，但对于一些消费结构较低的地区，低档烟消费群体较多，做好低档烟销售，不仅能够满足这些弱势群体的需求，更能够增加经营者的销售收入。

　　在这种情况下，有些卷烟并不是零售客户想不想卖、愿不愿卖的问题，而是必须要上柜。让零售终端算盈利加法，这个利字并不仅仅代表钱，还有满足消费者利益的问题，这个“利”不可回避。

　　二、科学分析市场，做实库存“减法”。

　　社会库存偏大，会引起“消化不良”，造成市场的恶性循环和零售客户的无序竞争。因此，科学合理地库存卷烟是提升零售客户竞争力的关键。今年一季度，由于社会库存居高不下的现象，从而导致一些零售客户在高库存面前信心不足的现象，有的地方甚至造成了零售客户的流失。在这种情况下，烟草行业逆流勇进，去库存、调结构、提质效，到目前为止，卷烟市场终于走上良性循环的快车道。但是，在形势趋好的这种大环境下，行业的管理层和执行层不能沾沾自喜，忘乎所以。因为就目前而言，市场的基础还很薄弱，经济大环境信心不足，一旦思想松懈，市场“回潮”就带来一连串不良的连锁反应。

　　一是做好市场分析。市场在不断变化，卷烟需求品规、结构都会随之发生很大的变化。营销人员要积极响应市场，顺势而为做好结构的调整，以适应市场变化和客户需求。

　　做好市场分析，首先要从数字入手。也就是在工作平台上对销售品规进行比对，查看某个品规销售波动情况，是否在可控范围之内。如果出现异动情况，立即要做好库存情况分析，然后拿出具体措施，做好社会库存优化工作，确保库存在可控范围之内；其次要做好持续分析。也就是不断关注市场，不能一曝十寒，更不能放任自流。在做好本辖区市场分析的同时，要和大数据进行比对，是否在大市范围内都存在着这种情况，库存走势如何等等。

　　二是实地检查库存。可以这样说，客户经理是终端建设的第一责任人，终端建设的成效如何，客户经理起到非常重要的作用。那么，终端库存做“减法”，怎么减，减到什么程度最佳。一是要客户经理做好针对性地指导；二是要了解某户、某条街，库存到底怎么样。这就需要客户经理能够做过细工作，真正能够深入到现场。

　　三是制定优化方案。不管库存多寡，都需要“减负”。库存做“减法”要从两个方面进行：一是确定好库存的种类。属于优势资源还是劣势资源。比如，某客户家里虽然库存和销售不成正比，但都是一些畅销品牌，这种库存就不需要担心，这类零售客户做减法只是适当减少一些替代品牌的订货计划就行了，不需要进行大幅度的减少或者是放弃订货；但是，劣势库存就不一样了。劣势库存大多集中在一些常销品牌和培育品牌上。就目前而言，零售终端的库存大多集中在这两类卷烟上。

　　“减库存”怎么减？就如今这个销售环境并不景气，又没有什么重大活动可以拉动的情况下，怎么样出招才行。有的人会说，减少或者干脆不投放卷烟，这个举措不仅对行业有害无益，更会让零售客户的利益受益。在货源稍紧平衡的情况下，还要做好挖潜增效工作，找准卷烟销售的增长点，做好消费群体的精准定位，营造良好的卷烟销售氛围，促进卷烟销售市场的良性循环发展。

　　三、深化四员联动，做强服务“乘法”

　　俗话说“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。个人的力量是有限的，特别是面对面广量大的零售终端市场，服务好需求各异的每一零售客户。在这种情况下，就需要全员拧成一股绳，发挥好团队协作精神，把市场做实，服务做精。

　　一是提供增值服务。为零售客户提供全方位、全体式的增值服务。卷烟市场秩序如何，氛围怎么样，需要市管员下功夫、花力气为合法的经营提供良好的空间；零售客户的经营能力如何提升，需要客户经理去指导；零售客户多样化配送需求如何得到满足，需要配送人员去做过细的工作。有时候，基层人员单独的工作还能说得过去，但整个形象综合起来零售客户并不满意，四员间的联动性不强，存在着各为其政的现象，一旦职能交集性不强，就可能出现真空地带，当然让零售客户很难满意了。

　　打个比方，某客户向客户经理反馈，对面那家近一段时间卖烟很奇怪，某品牌的紧俏烟已经好长时间没投放了，而他家每次的出货量都很多。这时，有的客户经理会说，也许是人家以前库存下来的？一番话讲过之后，就没有下文了。其实，零售客户的潜台词是这家有没有从外地进烟来，该去查一下看看。但在有些客户经理看来，检查乱渠道进货是市管员的职能，客户经理只管卖烟、服务就行了。零售客户对市场最敏感，许多乱渠道进货的线索基本上是从他们那里得来的，如果他们的意见和建议得不到你的重视，你工作做得再深再透也白搭。

　　二是强化四员互动。俗话说“通则不痛”。怎么通，首先要和市场通、零售客户通，其次要四员之间的信息要实现互通。无论是专卖管理，还是市场营销，还是卷烟配送，要尽可能地强化服务职能，提升服务效率，深化服务效果。特别是市场管理人员大多的观点都是“管”客户的，为他们提供服务是一种放低身架的行为，这种观点要改正，要摒弃“官”思想、“管”思维，变管理职能为服务职能，多宣传法律法规，多为他们提供法律缓助，只有零售终端懂法、知法，他们才能守法。

　　在四员联动过程中，要定期召开联席会议，在平台里实现资源共享，及时互通信息，并且担当好信息员的角色，做好零售终端意见和建议的互通工作，在尽短的时间内解决问题，相关人员还要做好回访，确保服务效果。在联动过程中，个个都是第一责任人，实行首问负责制，做好“一站式”服务工作。

　　四、优质高效服务，做精流程“除法”

　　服务是企业的灵魂，离开服务，再优的商品、再强的品牌，其核心竞争力也会大幅度地削弱。近年来，烟草行业大兴厉行节约之风，“精益管理”越发深入人心。在提升终端运行水平过程中，要把烟草行业的精益管理理念推向市场、推向零售终端，向管理要效益、向管理要形象、向管理要发展，通过管理释放红利、推动发展。

　　一是安全发展。患生于所忽，祸起于细微。安全工作没有终点