大家对于2024年中国烟草的发展期望还是很高的，1月23日全国烟草工作会议也在北京召开了，张建民局长在讲话中指出：牢牢把握稳中求进、以进促稳、先立后破的政策取向。阁主想对烟草行业的“先立后破”谈谈自己的体会和认识。

＂先立后破＂是一种方法论，强调在破旧立新的过程中，应该先建立新的机制或体系，然后再逐步淘汰旧的机制或体系。这种方法旨在确保在改革和转型过程中的稳定性和连续性，避免因过快破除旧有体系而导致的混乱和不稳定。对于现阶段的烟草行业来说，市场化改革是大势所趋，在进行供给侧机构性改革的过程中最忌讳三种倾向：一是一阵风式的改革，仅仅强调破除旧制度却忽视新制度的建立，结果往往是虎头蛇尾；二是头疼医头式的改革，仅仅为了解决现有问题而采取短视的做法，结果往往是不可延续；三是为了创新而创新的改革，仅仅强调形式上的创新却忽视了体制机制的系统性重组，结果往往是劳民伤财。

简单来说，“先立后破”就是在确保稳定发展的前提下，推动制度优化和产业升级的重要策略。仅从卷烟营销领域来看，这里的“立”指的是借助“大品牌、大企业、大市场”这一核心，努力构建新的品牌研发培育机制、新的市场营销体系、新的科技创新体系、新的数字化赋能体系、新的工商协同体系、新的人才队伍建设体系，通过上述新体系的建设推动烟草工商企业向高质量、高效益的方向转型。与此同时，“破”的含义则是淘汰落后的体制机制、落后的管理模式、落后的品牌发展方式、落后的市场营销机制、落后的消费研究方法、去除那些无效和低效投资和做法，尤其是对于那些阻碍营销高质量发展的老办法，阻碍大品牌大企业形成的旧方式，阻碍建立全国统一大市场的旧传统进行调整和优化。

很多人一谈到改革就会希望是彻底的、斩钉截铁式的变革，其实对于烟草行业来说并不是件好事。谁都知道“先破后立”会有立竿见影的效果，但是那种改革过程中的“阵痛”并不是谁都能够承受得住的。烟草行业国家利益至上的行业价值观决定了我们的改革一定要走“先立后破”道路。它的实践意义在于，在确保全行业稳定运行、税利水平稳步增长的基础上，逐步推进供给侧的结构调整，避免因改革而造成行业发展的大起大落。它强调的是在“立”方面下功夫，即先发展新的模式，打造新的体系，培育新的动能，然后再去逐步淘汰和改造旧的、不再适应发展需求的机制和模式。

我们少讲宏观的理论，仅从卷烟营销构建现代化体制机制的具体方面来看，＂先立后破＂可以从以下几个层面来进行讨论和分析：

1、构建烟草营销新机制。在高质量发展目标下制约营销工作有三个核心问题：一是计划与市场的矛盾，如何在现有的产销一体且计划性强的环境下建立新的市场化营销机制是当务之急。之所以有很多阁友让我分析元春的卷烟销售，其实就是这么多年形成的“开门红”机制已经越来越不适应现在的市场环境了。随着人们消费习惯的变化，春节之前向零售客户猛压库存的销售方式已经落伍了，短时间内大量、集中投放高档卷烟就会造成社会库存高起、市场价格混乱、非法流通猛增的现实问题。商业企业的决策者们也非常清楚均衡销售的重要性和可行性，但是谁又能够有魄力去在元春打破原有的货源投放策略，变成根据市场变化动态调整品牌的投放？这样做不仅需要勇气，更需要科学谋划卷烟品牌的购进、合同的签订、货源的组织、投放的灵活调整。因此，元春销售就是最好的试金石，在废除原有的“开门红”机制之前，首先要建立新的货源投放和市场调控机制，确保在去除旧办法的同时，最大限度地满足税利增长和结构提升的目标。阁主所在的沈阳今年元春的销售工作就在做有益探索和尝试，敢于打破原有的计划目标刚性不可动的原则，把春节前订货的五－六个投放周期进行科学合理的货源组织和投放模式，根据每个投放批次后的卷烟市场价格和销售情况来动态调整下一个投放批次的品牌和数量，根据各价位段的重点品牌市场情况价格不好就少投或停投，动销不好也少投或停投，确保了市场状态始终良好，品牌销售始终稳定，零售客户的盈利水平始终平稳。

2、培育品牌发展新动能。制约营销工作的第二个核心问题是：大品牌与大市场的目标与地区发展目标的不匹配。很多卷烟品牌本身具备成为全国性大品牌的潜力和趋势，但是受到各地区各种客观因素和一些人为因素的限制没有办法得到公平公正的发展空间。仍以元春期间为例，各个商业企业都会在这短时间大量销售一类烟和高价位卷烟，但消费市场中对中低档卷烟的需求也很大却得不到满足，很多高价位卷烟并没有能够实现落地销售，错失了在本地区进行品牌培育的最好机会。要想让那些产品质量好、口碑好、价格好的品牌真正卖给消费者手中，让消费者用自己的钱包去投票才是品牌长远发展和培育的最佳途径。很多工业企业每年都会花很大的人力物力去研发新品，但有多少新品是真正被市场所接受的，是经过消费者广泛认可的，是符合各个地区消费偏好的。因此，想要实现“大品牌、大企业”的目标首先就要树立“大市场”的意识。抛弃那些狭隘的地区保护主义，让卷烟从研发到培育的每个环节都考虑“市场”与“需求”这两个核心要素。这样才能让工业企业削减和淘汰那些落后的品牌和产能之前，去尝试先发展新动能和新产能，用市场化的改革措施使所有的卷烟品牌都能够在市场上立足。

3、构建试点先行的营销模式。制约营销工作的第三个核心问题就是：营销体制机制五花八门，缺乏统一平台和制度设计。卷烟怎么才能卖好看似是个简单的问题，但是一延伸到具体营销环节上就会产生很多“拖后腿”的现象和问题，不是每一个商业企业都能够一下子解决好所有营销困境的。烟草行业每年开展一次的全国网建会是一个非常好的改革模式，很多营销工作的改革创新成果就是通过网建会的方式去推广应用的。有了先进地区的试点经验，后续的推广过程中也会避免很多问题，因此在全面推广新政策或新模式之前，通过试点的方式进行尝试和验证，确保新的方法在实践中可行有效，然后再进行广泛推广。阁主所在的辽宁省局从去年开始就把全省网建会作为推动各项营销改革创新落地的重要举措，十三个地市级公司各有课题，各有方向，各有创新，每个地方的创新都是围绕省局锁定的整体目标来进行。每年都通过召开２－３次的城网现场会和农网现场会来展示新做法、新制度、新模式、新成果，然后在全省范围内进行逐步的推广应用，从试点先行到全面应用成为了辽宁烟草推动网建提质升级的“立”本之举，这样做的最大好处就是让网建创新成果都能够大概率成为推动某一区域市场化改革措施全面升级和落地生根的强大动力。

4、科学推进数字化转型赋能。对于烟草商业企业来说，数字化转型是必须要面对的课题，特别是卷烟营销层面。数字化转型首先是决策层的数字化思维转型，要摈弃那些传统的管理模式和落后的命令式管理方式，从每一个决策者的营销决策出发去构建“让数据说话、用数据说话、懂数据说话”的新管理模式。数字化转型其次是管理模式的数字化框架转型，从去年开始的以省为单位的营销大平台建设就是这种转型的“立”，重新构建地市级营销中心的部门岗位设置，科学合理进行数字化赋能都是“立”，只有把这种基础性的平台建设好才能继续向下延伸至行销工作的各个层面和具体领域。数字化转型再次是操作层面的营销队伍数字化工具箱转型，有了管理者的数字化思维，有了中间层的数字化平台，接下来就是要通过数字化的手段去为基层营销人员的工作进行赋能，从而引导他们实现职能转型。千万不能没有前两项基础的时候就过度强调营销人员的职能转型，谁也不是计算机，谁也不是孙悟空，在手中没有工具的情况下你让他们怎么转都属于“空转”。　

5、探索建立流通品牌运营机制。卷烟营销工作的改革措施取得效果从什么地方能够最明显地看出？就是通过零售终端来体现。全行业的流通品牌建设红红火火地开展，以烟草元素为标识的流通品牌已经在大江南北涌现出来。很多地方已经结束了流通品牌建设的初始阶段——软硬件投入，流通品牌已经成为了卷烟营销是否能够真正面向消费者的核心渠道，成为了打通卷烟品牌与消费者联系的最优通路。接下来的流通品牌建设进入到了“立”的阶段，要建立流通品牌的管理新机制，运营新模式，盈利新体系，从而取代原有的服务客户的旧模式与老办法。只有建立了新的运营机制才能给流通品牌真正插上发展的翅膀，迎来新的发展良机。

总的来说，＂先立后破＂对于卷烟营销来说非常重要，应该被广泛应用于卷烟营销工作的各个领域。只有先“立”新的才能打“破”旧的，只有“立”好新的才能“破”除旧的，任何改革措施都不是拍脑门就能想出来的，也不是简单维持旧思维旧办法就能焕发生机的。“先立后破”的核心在于确保在改革和发展的过程中，新的体系能够有效地替代旧的体系，从而实现平稳过渡和持续发展。