或许是因为之前品牌发展太长时间停留在散、乱、弱的层面，让我们对于大品牌有着强烈的追求和期待，没有什么比品牌做大、比大品牌成长更提振士气、振奋人心，不过，自100万箱、200万箱、300万箱大品牌及至百万箱、200万箱大产品的批量出现，又培养起整个行业对于大品牌过于根深蒂固而又习以为常的认知。

　　什么意思呢？

　　大是必然的。大家对于品牌做大有超乎寻常的热情，最先筹谋的不是结构高不高，特色足不足，风格鲜明不鲜明，未来路径清晰不不清晰，而是不管怎么样先把规模搞大再说，包括上一个品牌发展周期，林林总总不一而足的贴牌式整合，以及口嫌心直的下延产品线，无不为了做大规模，也进而一度形成了大就是强、大才能强的必然。

　　大也是自然的。对于大品牌的做大有着超出实际的自信，不仅做大——依靠超常规、大强度的政策支持、资源聚集、市场倾斜——的过程有过于简单的总结，又往往对品牌实力、市场基础、消费忠诚有高于实际的感知，逐渐地建立起大品牌的大来得理所当然，大品牌继续做大看似自然而然，忽略了继续做大的困难和压力。

　　所以，“大”成为了某种事实上品牌实力和发展目标的唯一化、绝对化。

　　在之前可以依靠销量增加、结构提升双轮驱动的产业语境中，做大规模确实更具成长性，也主导并验证了大品牌策略的成功，但进入到只能通过结构提升单核牵引的发展阶段，再叠加上消费群体和市场需求的急剧变化，大品牌增长乏力、活力不足的问题就不断呈现出来，而且不是一两个大品牌，或者只是结构较低的大品牌。

　　以今年1-11月为例，尽管大品牌整体保持增长，包括几个基座较沉、结构偏低的品牌也都有很不错的指标呈现，但只要增加数据颗粒度，就会发现大品牌的核心产品——除少数高结构和创新品类——普遍增长非常，甚至需要新产品来填坑，而这些普遍同比增幅很大的新产品往往又还没有真正扎根下来，大量上柜型销售、尝试性消费。

　　不是大品牌不努力，而是碎片化、个性化、差异化的趋势不可逆。

　　在信息不对称、传递不充分的时候，从众心理影响甚至主导了消费决策，不知道买什么好，跟着大多数人买、学着别人买就不会错，现在不仅咨询极为发达，随时可以搜一搜、比一比，而且物质提供更加丰富多样，也不断激励消费者不再从众随大流。更大的背景，则是自我意识的觉醒，更在意是否彰显个性、体现审美、表达情趣。

　　同样以1-11月为例，大品牌也要依靠创新品类才能维持增长，虽然大品牌依靠创新品类实现了增长，但正如我在大品牌的不好做与做不好和大家探讨的那样，大品牌的创新品类、细分产品表现低于预期，也逊色于很多小品牌品牌，大品牌做小市场还做得不够好，没有把小市场做出质量。

　　分析原因，一方面，大品牌沉湎于过去既有的路径依赖、产品自恋、技术自满当中。在品牌做大过程中所形成和累积下来的经验做法，反而成为了束缚产品创新的条条框框，传承发扬变成了故步自封，品牌和市场之间也互有滤镜，品牌觉得自己很不错、做得很好，而消费者却感觉不过如此而已，和过去比没有太大差异，和别人比没有明显优势。

　　另一方面，大品牌面对小市场的心不在焉与有心无力。大品牌之所以有这样的表现，确实有主观上的不够重视，相比于存量的基数，这些增量很难调动品牌的积极性、参与度，无心插柳、锦上添花显然无法同全力以赴相提并论。再加上小市场多少有点“螺蛳壳里做道场”的意思，大品牌的“大”反而是劣势，身段不够灵活、反应不够迅速。

　　所以，大品牌首先要解决对大以及做大的路径依赖，对继续做大的可能性、可行性要有更加清醒的认识。这其中包含两个层面：第一是大产品的不可能，稳定规模、稳定市场、稳定状态已然不容易；第二是品牌规模持续扩张的不可能，至少新的动能还没有形成。可以作为参考的是，“136”、“345”目标的“1”为什么不定得更高，甚至都不是整数？

　　接下来，才是大品牌做小市场的技术。

　　第一，要有做小市场的态度。做小市场，显然不是推出——哪怕顶着创新特色、个性细分的名义——新产品就能有所斩获，大品牌的影响力能够覆盖到商业渠道、零售终端，可以减少沟通成本、提高沟通效率，甚至能够更好地刺激消费者尝试欲望，但基本上仅限于此，以过去很多大品牌的这些产品表现，并不足以证明真正用了心。

　　其次，要有对小市场的洞察。发现小市场——新的市场细分——很难，又不难，就像前些年的案例，海尔发现很多家庭婴儿衣物，常规洗衣机洗不干净且净重量又偏小，率先推出婴儿专用洗衣机，眼睛只是盯着大趋势、大市场、大需求是断然发现不了这些市场机会。反过来，云霄货的无孔不入，靠的不是异想天开，而是细致入微。

　　第三，要有做小市场的能力。客观地说，大品牌的诸多束缚并不完全因为思想不够解放，维护存量不仅要消耗大量的精力投入，也由不得轻举妄动，但成熟产品的增长乏力是事实，市场细分化、碎片化也是事实，市场是守不住的，消费者也是留不住的，做小市场更离不开消费洞察、美感表达和有温度的情感连接。

　　实际上，小市场的“小”，既是绝对的。和之前的大市场，习以为常的“大”相比，小市场要更加细分、更加碎片，如果对应到具体市场还要更加琐碎一些，一方面已经很难轻易培育出动辄几十万箱的传统意义上的大产品，更有可能是一些小而强、小而美的独角兽产品；另一方面到具体市场对细分产品也要有配套的政策措施，要给空间机会。

　　这个“小”，又是相对的。国内市场足够大，哪怕争取到1%、1‰的市场份额，换算下来的绝对量也是不小。这两年表现突出的创新特色、个性细分产品，中华（双中支）两三年时间干过了10万箱，贵烟（跨越）今年也突破了20万箱，这样的增长是有含金量的，这样的细分市场也贡献良多，小市场同样可以大作为。

　　以新锐品牌“元气森林”为例，和“可口可乐”、“百事可乐”、“农夫山泉”、“康师傅”这些巨头相比，它的实力非常孱弱，跟在这些品牌后面残渣剩饭都捡不到。但“元气森林”选择无糖苏打水为切入，主打0糖0脂0卡，因为率先使用赤藓糖醇这种无糖甜味剂，使得“元气森林”以当前市场上口味“甜得最自然”的无糖饮料顺利出圈。

　　在这个意义上，做小市场的本质就是创新特色、个性细分，也离不开大品牌像小品牌一样俯下身子、放低身段。