烟草在线据超市周刊报道　　作为一家区域零售企业的老总，吴金宏的金好来超市位于河南省郑州市所辖的一个县级市——巩义。这两年，随着一二线零售巨头的渠道下沉，巩义市的零售业开始出现越来越多的外来面孔。

    相比董事长吴金宏的苦恼，河南金好来的员工对这些竞争对手的到来却有点“欢欣雀跃”。这些员工知道，按照这两年的惯例，在巩义市这样一个不过两平方公里面积的城区内，每进驻一家竞争对手就意味着金好来的员工要涨一次工资。

    面对涨薪，吴金宏已经有点身不由己，“2011年，员工工资上涨35％，已经将企业一整年的利润全部吃尽，而随着家乐福和永辉的进驻，新一轮的涨薪还将继续。”

    可惜，让吴金宏困扰的，还不止这些。

    与富士康抢人

    在河南郑州的大街上，每一家商业门店都有一个共同点——张贴在外墙上的招聘启事。

    而这一切招聘启事的背后推手正是全球最大的代工厂——富士康。

    据了解，深圳的“N连跳”事件后，出于不断上升的人力成本考虑，富士康开始“内迁”。2010年8月，富士康集团富泰华精密电子(郑州)有限公司开工生产。

    一年多来，富士康的到来正迅速改变着郑州乃至河南的就业生态。

    有资料显示，如今富士康在郑州有3个工厂、20多万名员工，分别位于新郑航空港区、中牟白沙镇和郑州经济技术开发区，而航空港区3年后将会形成60万人的员工规模。

    在短短一年多时间内招募如此多的用工者，河南速度的背后还有更多言外之意。

    在2010年6月18日，河南省政府就召开“富士康科技集团在豫招聘培训员工动员协调会”，动员全省政府资源帮助富士康招工。

    而这样一个招工计划被层层落实到河南省的每一个村镇和街道。有业内人士爆料，当地每个公务员都有招工任务，如果完不成，公务员需要自己亲自去富士康工作15天；帮富士康招工在河南成为了与食品安全和计划生育同等重要的大事，为此，当地还出现了公务员花钱买名额找人去富士康上班的事情。

    除了政府的百分百支持，郑州富士康开出的招工条件似乎也足够优越。

    据了解，去富士康每天工作8个小时，加班最多2个小时，加班还有加班工资，每周做六休一。此外，对于工人的学历，富士康并没有太多要求，一般员工只需要中专及高中以上学历，普工甚至可以放宽至初中。

    “必须给员工涨工资，不然员工就去富士康了。”与富士康同处一城，吴金宏多少有点无奈。

    而更让吴金宏倍感压力的是，今年2月份，富士康河南厂区还发出了这样一份通知，试用期3个月底薪上调至1550元、加班费按照1550元基数计算，月综合工资在2200~2800元左右；3个月试用期后底薪上调至1750元、加班费按照1750元基数计算，月综合工资在2800~3600元。

    吴金宏坦言，零售业员工的薪资水平原来就比较低，有富士康的存在，企业员工今年的工资还得涨，没有办法，总要留住人。

    逆势裁员？

    面对人力成本上升、招工难的现状，除了不断提高员工的工资水平，吴金宏还有其他招。

    据了解，从2011年4月1日开始，河南金好来开始实施股份制改造，股东都是公司的员工。员工投入现金成为公司的股东，企业把盈利较好的门店单独打包放入股份制公司中，对股东实行每半年一分红。

    在吴金宏看来，企业的平均工资水平不算高，所以希望通过股权激励制能让员工的收入有所提高。2011年公司股东的回报率是42％，通过股份制将员工绑在了一起，企业的效率与员工收入息息相关，所以员工都会把企业当做自己的。

    相比河南，中国的另一个内陆省份——安徽，尽管没有富士康的巨大压力，人力成本上涨的阴影依旧挥散不去。

    同样作为区域零售企业，安徽台客隆集团今年的日子似乎不太好过。

    从2007~2011年台客隆实现年销售递增保持35％以上，其中同比店增幅在18％左右，而2012年，一切都被改写。

    有数据显示，2012年1~4月台客隆的销售增长创历史最低，总体增幅18％，同比门店平均增幅只有5％左右。

    作为台客隆副总裁，董松平最纠结的是2012年1~4月，台客隆的总体费用上升21％，历史上第一次超过销售增长幅度，人力成本上升占总费用增加的43％。

    不过，阵痛之后的董松平似乎已经找到了应对人力成本激增的解决之道。

    在吴金宏愁留不住人的时候，董松平在做一件截然不同的事情——裁员。

    在董松平看来，这样的一个举措应该美其名曰——全面精简优化人员。

    据了解，从今年开始，台客隆根据门店所属业态的最高人效和最低单位面积用人，结合岗位设置，重新核算最精简定编，确定减员数；由总经理班子分工带队包干落实减员任务，店长配合，采用岗位整合、提高工作要求等使员工离职达到自然减员之效果。

    而通过这样一轮精简优化，到2012年4月，台客隆已经精简人员14％，共计190人，降低人力成本360万/年。

    用最“傻”的员工

    同样是节省人力，安徽乐城超市总经理王卫还有另一番理解。

    相比董松平大刀阔斧的精简裁员，王卫似乎更钟情新技术的应用。

    尽管目前电子价签在国内的销售单价高达70~80元，但王卫所在的企业还是决定在即将开业的新店里面大面积使用电子价签。

    对于这样的高成本的投入，王卫更看中的是电子价签的福利。

    竞争如此激烈的当下，很多门店需要针对竞争对手进行调价，这样一个调价举措意味着门店需要更换大量的纸质价签。而员工一旦在更换时遗漏价签，或由于竞争对手的恶意抽走价签的行为的存在，很容易造成门店价格混乱，被消费者投诉欺诈，产生极其不良的影响。

    而电子价签上的数据是无线传输的，这意味着，门店可以通过后台系统迅速而准确地改变电子价签的价格，在规避被投诉欺诈的同时，电子价签还可以大量减少员工更换价签的成本。而对于王卫而言，大量使用电子价签还意味给超市带来一种全新的营销理念——秒杀。

    除了电子价签，王卫还盯上了自助收银机。

    在日本的零售卖场，半自动的收银机被普遍。这款收银机需要收银员的存在，但收银员没有钱箱，只需把收到的款项投入投币盒，投币盒就会自动把找零的钱吐出来。

    在王卫看来，收银员不需要亲自计算找零问题，这意味着，卖场对收银员的依赖度开始降低，收银员的工作理货员也能做，不再需要特地去挑选头脑灵活的员工从事收银工作。

    事实上，在王卫的理解中，卖场的员工还可以更“傻”一点。

    有调查显示，在日本，一个3000平方米的超市年销售额在1.7亿元左右，超市拥有17名正式员工，加上临时工一共80多人。而王卫管理的门店中，也有一个3000多平方米的超市，销售额与上述日本超市不分上下，但他的超市除了雇佣了80多名正式员工外，还拥有300多名厂家促销员。

    对于这样一个差距，王卫感慨日本在员工管理上的精妙。

    据了解，在日本零售企业训练员工，不是要求员工养成习惯，而是让员工被习惯。企业会把所有的东西都规划好，任何一个东西都要设计其独一无二的位置，在卖场和办公区要解决的问题就是，做和不做，放和不放，这样就减少了反复的管理和强调。

    “为什么日本的超市使用了大量的临时工，其中大部分还是语言并不熟练的留学生，超市还能有条不紊的运转，这是需要我们国内企业深思的。”王卫强调。