烟草在线专稿　　引：

　　案例1：小张作为体制外员工，收入一直不高，看着高收入的同事他十分羡慕，对比其他行业他的收入也没有优势，虽然工作十分努力，但是收入很少有增长和变化，他表现得十分无奈和消极。

　　案例2：王科长在烟草工作了20多年，收入不错，但是他内心也很不平衡。相同级别的同志有的比他拿得高，但是工作量却比他少，他一直觉得这种情况很不公平。

　　任何行业的薪酬从来都是一个惹争议的话题，但是烟草行业的薪酬问题很有特点，这主要表现在：一是体制外的员工对“同工同酬”的要求，较低的工资收入存在心理落差，在对内和对外比较都没有优势的情况下，心理压力不小；二是体制内员工对个人“相对收入”的不满，较高的工资没有给其带来满足感，比上不足比下有余并没有使他们更加幸福，反而让他们对更高收入人群更加的排斥。

　　那么，是什么导致了拿多拿少都抱怨的原因呢？

　　十八届三中全会提出，要“让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流，让发展成果更多更公平惠及全体人民。”这“三个让”说的就是如何通过成果的分配，达到激励的目的。学企业管理的人都清楚，薪酬管理是人力资源管理中最重要的部分，它的核心通俗点讲，就是如何进行利益分配。排排坐分果果，怎样让大家满意，其关键在于企业能否公允的评估谁该多拿果子，谁该少拿果子。

　　评估也可以叫绩效管理，其实就是如何定义关键绩效指标“KPI”，并对完成情况进行评价的过程。在这个过程中，以往烟草行业更加注重业务数据、任务完成度等显而易见的指标，按照岗位的高低来分配利益，更注重领导贡献和一线业绩完成贡献，但由于一线人员的身份多为体制外员工，岗位绩效指标设计简单，因此业绩完成对他们而言更多的是拿到工资，最终造成了倒三角的薪酬结构。分析这种结构，它的问题在于，虽然考虑了任务的完成，但忽略了人员对于任务贡献的综合评估，比如，一线人员是否在任务完成的基础上，为企业发展付出了更多的劳动，比如更加规范化的操作和深入的零售户宣传，仅仅以到位率对其进行考评显然不能区分工作质量差异。另一方面，作为中层管理人员和机关科室人员，在服务方面为企业完成指标提供了多少的贡献，在管理上解决了多少问题，只通过科室、部门间的测评和日常工作完成度考核，其考核标准显然也过于单一。因此，评估机制的不完善，导致了绩效管理工作的质量不高，进而影响了薪酬管理，造成了“能者多劳不多得”，付出和收益不成正比，或者无法同“混日子”的人进行对比等的现象，影响了薪酬的激励作用，是行业企业“人心浮动”，拿多拿少都不满意的根本原因所在。

　　企业薪酬设计与完善是一个长期的过程。

　　在企业建立之初，抢地盘分金子的简单评估模式能更直观的体现个人贡献，你赚了200万，其中20万是你的绩效或者提成，这种情况大多存在于开拓期的企业，重奖重罚刺激人的神经。但是随着企业的不断发展，管理层级增加，机构设置日趋复杂，简单的依靠任务指标的完成，已经不能评价众多管理部门的贡献程度了。作为烟草行业，如政工类、后勤类科室，它对企业发展的贡献在哪里、它的贡献度有多少、它的贡献内容是什么；体制外员工收入不高，其贡献度低在什么地方，评估是否合理，这都是未来薪酬设计的难点。

　　对烟草行业未来薪酬设计的建议：

　　对于行业企业的薪酬设计，如何体现出让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发，让一切创造财富的源泉充分涌流，让发展成果更多更公平惠及全体人员，应该把握住“系统性”、“整体性”和“发展性”三个关键词。

　　在进行薪酬设计的时候，一是既要关注薪酬的纵向联系，即不同层级岗位的利润贡献率，也要关注薪酬的横向联系，即不同部门通过服务业务部门对利润的间接贡献率；二是既要从一个点出发关注薪酬的影响，考量薪酬的激励作用，也要从整体出发，研究不同的薪酬管理模式对企业运行和发展的影响；三是既要关注体制内外员工薪酬差距如何缩小，也要关注薪酬分配是否合理。通过以上三点，实现薪酬设计的“系统性”、“整体性”和“发展性”，从而科学化的进行绩效指标分解和成果分配，避免行业企业走入“即使薪酬都增加了，大家还是不满意”的“薪酬怪圈”。