烟草在线专稿　　引：从上半年严峻的销售情况看，销售任务的设定在中国各大城市扮演着愈来愈重要的角色，在充满机遇的中国现代烟草市场，烟草企业只有根据上半年营销情况制定下半年任务，才能获得可持续性的发展。

　　烟草企业通常都把销售任务作为激励销售队伍的基本管理手段，其设定有五大原则、公平、可行、灵活、可控及易于理解，营销中心应在在销售报酬方案和任务设定流程之间取得平衡，这样营销经理完成销售目标的可能性就会更高。

　　对烟草企业而言，应该谨慎运用卷烟品类管理，向客户经理提供合理的卷烟结构数量选择。如果一味增加卷烟销售数量，有限的市场空间将被那些贡献极低的底结构卷烟低效率地占用。烟草企业要制定具有激励性的卷烟销售目标，而且是可以超越的；应建立在准确性和可预测性的基础上。

　　通过对现代卷烟市场的进一步深入研究，笔者总结了能给在中国烟草市场销售任务分配的启示。通过对济南和青岛这两大城市的主要烟草卖场的研究证明，销售市场任务的分配，对烟草市场的发展具有重要作用。在未来，随着烟草现代渠道和卷烟结构向规模较小城市的进一步扩张，销售任务分配将更为重要。

　　烟草企业应立足于特定的目标区域，致力于在销售市场达到一定的规模并实现较高的渗透率。同时，采用有效的销售任务模式，增加消费者的购买频率并鼓励其提高消费支出，从而创造出色的卷烟品牌销售业绩，实现烟草企业的可持续性发展。

　　销售任务意味着每位销售代表在烟草企业的收入计划或利润计划中所负责的部分。尽管任务可能不属于销售报酬，可要没有任务，大多数销售报酬方案就运转不灵了。如果能平衡合理的销售报酬方案和完善的销售任务的设定流程，组织完成销售目标的可能性就更大。

　　年初烟草企业设定了销售任务后，但应根据上半年的销售情况，应在下半年进行调整。烟草企业可能发现，有些销售代表挣到的收益已经超过了预期范围，因此应提高或者重新分配了销售任务。

　　烟草企业应该如何调整下半年销售任务。

　　第一，烟草企业在设定销售任务时，要与销售人员交流。设定销售任务的一个最容易的方法，就是将烟草企业品牌销售整体的庞大数字分解，根据销售区域的规模或在销售总量中所占的比例，按百分比分配给各个区域。尽管这么做比较容易，但这种从企业上层向一线员工单向传达的做法往往会在企业中造成疏离感，导致一线员工不愿意承担这样的任务配额。将底层反映上来的意见与上层传达的期望结合，就能兼顾基层部门关于客户的详尽信息，结合各级市场的概况和对烟草总体市场增长的宏观预测或趋势以设定配额。如果管理者和销售代表都没能充分了解设定任务的流程，他们的意见没能体现在最终的任务分配中中，或者任务没对他们的意见给出相应的解释，那么这跟只给他们报一个数字没什么差别。如果他们理解了这一流程，对他们来说这个流程就是透明的；他们提出意见，然后看到其意见反映在最终的结果里，那么最终的任务就能更好地被所有人接受。

　　第二，烟草企业在制定销售任务配额时都会以历史数据为依据。过去的销售绩效可能会是任务制定的主导因素，营销中心会快速浏览近几年的销售绩效，并在此基础上应用相对标准的增长率，从而得出新一年的销售配额。这种简单照搬历史数据的方法只不过是把销售代表上一年的出色绩效按一定比例增加后作为对他的期望，这会让大多数高绩效人员的销售配额变成对他的惩罚。但是随着上半年的业绩观察，应该适当地调整，纠正这个目标。

　　第三，考虑到人员调动，烟草公司应该设定超额配置卷烟销售任务。“超额配置”是指在接受了整个销售目标后，将其略微加量分配给下级管理层。每个火线销售区域独有的不重叠的配额总和与企业原有的总销售目标进行比较，即可作为简单判断销售配额的“超额配置”程度的指标。额外增加的这些配额会发挥保险的作用。如果某个区域有某个销售岗位空缺了一段时间，又没人能有效地负责相应销售区域的工作，超额配置的份额就能在某种程度上弥补这部分损失。如果某个销售经理实际销售量大幅落后于其配额，超额配置也能弥补其绩效上的部分缺口。