烟草在线专稿　　引：随着市场经济的飞速发展，追求企业经济利益最大化已成为各个企业财务管理的总体目标，而资金管理作为财务管理的核心，更是重中之重。资金是企业生存和发展的命脉，强化资金管理是企业实现平稳健康发展的重要前提与保证，企业集团对资金实行集中管理，多采用资金结算中心管理模式。这种模式通过信息平台与理财手段，运用资金收支和节余的统一结算管理，与财务核算管理、预算管理、投融资管理相结合，在企业内部建立以现金流量监控为核心的资金结算中心，发挥财务资源的整合优势，达到合理控制资金和提高企业资金整体使用效率的效果。因此，组建具有自己企业特色的资金结算中心，能够切实达到强化资金管理防范资金风险的目的，在企业资金控制和统一管理方面发挥积极的作用。

　　一、内部资金结算中心的定位

　　资金结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。资金结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务，主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通，包括现金结算和转帐结算，但随着近年来网银付款系统的升级和完善，现金结算在企业资金结算中渐渐消失，转账结算取而代之。

　　从组织机构设置上看，资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。资金结算中心的产生本身就意味着原有财务会计部门和运作效果不能满足企业深化管理的需要，内部资金结算中心的职责是资金的管理，属于财务管理的范畴，财务与会计应该分离。

　　资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体，因为结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于公司的经营去实现，对它来说，这是不可控的。内部资金结算中心毕竟不是集团公司下的财务公司，更何况若是不以盈利为目的，则它的利益与公司的利益相辅相成。

　　资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的管理工作，并及时把企业高层的经营意图贯彻于财务部门以及物流、营销部，为企业的正常运营提供资金保障，为渠道经营提供方便。因此，内部资金结算中心的工作目标与任务不是盈利，评价其工作业绩也是要看它对内服务的效率与质量如何，看它对企业财务控制和对决策的支持程度怎样，只有这样，才能激励内部资金结算中心以公司的利益最大化为目标和提高自身的资金管理能力。

　　二、企业内部资金结算中心存在的现实意义　

　　要发挥企业优势，就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现企业发展战略的。事实证明，以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带，当行政权利减弱时，企业就随之松散；以经济合同和技术协作等契约作为纽带，当供求和市场情况发生变化时，成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。而要形成这强有力的资金纽带，就需要资金集中管理，就需要成立企业资金结算中心。

　　1.从行业的角度讲，建立结算中心是一种有效的资金管理模式。众所周知，烟草行业是一个特殊的行业，有国家的专卖法保护，是一个垄断的行业。即使是在市场经济逐渐完善的今天，其计划性依然较强，纵向的行政管理体制也依然有其现实意义。资金结算中心以分公司为主体，从资金管理上着手，督促所属公司的计划完成情况，有效的杜绝非法的经营途径，从而进一步加强对下级公司的宏观管理，体现出烟草行业的专卖特色。

　　2.从财务的角度讲，建立结算中心是一种有效且低成本的筹资方式。资金筹集是企业资金运动的起点，其目的是有效筹集资金，降低筹资成本，优化资金结构，提高筹资效益。企业作为一个具有生命力的机体，必须进行自我扩充和自我发展，生产更好的产品满足社会需要。对省公司而言，建立资金结算中心的目的就在于将市级公司的资金集中起来，其筹资成本也就是各市级公司的存款利息，省级公司将利息支付给市级公司，可以降低市级公司的资金成本，资金也未外流。而若向银行或其他企业借款，公司则需支付银行或其他企业一定数额的利息，使公司资金外流。

　　3.从管理的角度来讲，建立结算中心是一种有效的宏观控制手段。以公有制为主体的现代企业制度是社会主义市场经济体制的基础，国有企业改革是经济体制改革的中心环节。建立现代企业制度是国有企业改革的方向，其特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。省级公司在各市公司建立了资金结算中心，资金由省级公司统一进行管理调度，有效的控制了非正规进烟途径，杜绝其私自向省内外非正规渠道进烟，进一步体现了省级公司的宏观管理与监督职能。

　　4.就现实情况而言，建立资金结算中心已是大势所趋。九十年代初期，邓小平南巡讲话和十四大的召开奠定了市场经济的基础，传统体制下的计划经济逐渐开始为其所取代。置身于市场中的企业在市场这只无形之手的操纵之下不断完善自身，演绎了一场又一场优胜劣汰的好戏，从而推动中国的经济向前飞速的发展。　

　　三、烟草商业企业内部资金结算中心的运行模式

　　企业按照“集中管理，统一结算，核定定额，有偿使用”的原则，结合自身的情况设立内部资金结算中心，以统一办理系统内各单位与省内外各烟厂之间的卷烟货款结算业务和协调分公司系统内企业与企业、企业与银行之间的资金结算与信贷业务，从而能积极筹措并有效的组织使用资金。其运行的基本模式为：

　　1.行政管理

　　内部资金结算中心是烟草流通企业资金集中统一管理的机构，在企业经理负责领导下，按照归口管理的要求，明确分工、各负其责。企业卷烟营销部门、物流配送部门、财务部门共同承担结算中心的工作任务，对所属单位承担资金结算的指导、协调、监督、检查、考核的工作职责。

　　2.资金结算管理

　　内部成员单位作为独立核算单位，都具有自己的财务部门和各自的银行账户。集中在结算中心的资金不改变其所有权和经营权。

　　收支两条线的运作流程。按照“收入集中管理、支出严格按预算”模式运行，先集中内部成员单位的现金收入，内部成员单位的营业收入每日上存到总结算中心在银行开立的总银行账户，不得挪用；再由结算中心根据成员单位上报的预算资金，向内部成员单位拨付各自所需的货币资金，同时监控资金的流向和使用情况。

　　统一内部结算。对于内部成员单位之间的资金结算业务，因为资金是在系统内循环，所以便不在通过银行结算，而由结算中心统一进行内部结算。通常做法是：结算中心根据银行存款的上划下拨，在会计账面上设立“内部存款”总账户，分设各内部成员单位的“内部存款”分账户。经济业务发生后，由结算中心在各内部成员单位的“内部存款”分账户上做对应的内部存款数额调整。所以，内部结算的原理就在于，经济业务发生后，只有结算中心在内部记账，从而达到资金集中在结算中心银行账户上的目的。

　　3.资金结算中心预算管理

　　结算中心的集中结算动态反映了资金的预算执行情况，为资金预算的动态跟踪建立了基础，实现资金结算与资金预算的完美结合。预算管理包括预算上报的审批和预算执行的控制，并在预算执行中所形成的预算分析。

　　（1）预算上报审批控制。资金结算中心结合集团的全面财务预算管理制度要求各下属成员单位编制年度、季度、月度的资金预算，对资金预算统一平衡后报集团公司资金结算中心审批。各下属成员单位对集团公司下达的资金预算进行分解，组织实施、监督、考核，并定期将分解方案报集团公司。

　　（2）审批后的预算录入预算监管系统，预算监管系统根据实际运行需要采用对账户不同的控制方式。控制方式有三种：不控制、总额控制、明细控制。不控制是指在资金结算中不需经过与预算系统的比较，只要该企业账户上有足够的资金余额就可对外支付。总额控制是指预算只控制到各预算项目的总额，不再控制到更明细的资金支出，明细控制是指预算项目可以控制到更细化的项目以及具体的往来单位。

　　（3）严格的付款审批制度。集团公司财务部、财务结算中心负责定期或不定期监管，各下属成员单位须在集团公司财务部审批的资金额度内安排资金支付。对于超预算、超限额的支付，必须向结算中心提出申请，并经过上级公司批准后方可支付。

　　（4）集团总部与下属成员单位可分级查询预算表、预算执行表等统计分析，完善预算分析评价，并建立预算偏差通报及考核制度，以保证预算执行。下属成员单位在预算编制过程中，要对所申请预算费用的准确性负责，尽量减少预算的调整与补报追加，使预算的编制过程同资金流的控制过程有效的结合起来。

　　4.内部成员单位资金结算中心

　　内部成员单位资金结算中心卷烟销售业务基于三个平台运行：企业、银行、客户。一是对部分卷烟零售户开展网上访销，网上银行结算；二是部分卷烟零