烟草在线专稿　　引：随着烟草市场上越来越多的万宝路、三五等洋品牌出现，说明我们的市场正在被占领。随着越来越高的禁烟声以及越来越多的禁烟场所，说明烟草的消费市场正在被压缩。随着其他各行业的崛起，也越来越压缩烟草所贡献社会财富的比重，说明政府对烟草的关注会逐步降低。还有社会各阶层人员对垄断企业优势竞争后带来的各种不公平的反感……，都在不断挤压着中国烟草生存和发展。如何在越来越小的生存空间里持续发展，我觉得企业的人力资源是最重要的因素，因为其他所有资源都是人所掌控的。戴尔·卡耐基就曾说过“假如我的企业被烧掉了，只要把人留住，我20年后还是钢铁大王”。

　　作为一名云南烟草企业人力资源的普通管理者，在多年的工作中，笔者不断的学习、了解和应用我们企业的人力资源管理，认为我们现有的人力资源管理模式有其规范的一面，但与日新月异发展的现代社会经济也有一些不协调之处。　

　　一、云南烟草企业人力资源管理现状分析　

　　长期的专卖体制带来的观念束缚，和其他种种文化、社会原因，使得企业人力资源方面存在很多突出的问题，这些问题很可能直接影响到了整个企业的竞争力，在“人才核心”竞争中，丧失优势。　

　　1.人才错位现象严重。现实中工人、技术人员不被重视，员工“出人头地”的唯一出路就是走行政管理路线，从而导致将大量有技术专长而不具管理才能的人被选拔到管理岗位，造成人才的倒挂。　

　　2.当前人事管理的精力主要在于工资、考勤、档案、合同管理等，缺乏系统的人力资源管理与开发体系，属于日常事务办理，服务性和开发性远远不足。　

　　3.缺乏对人力资源的战略规划。企业发展规划基本不考虑人力资源的发展问题，认为企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为造成企业需用人时却无可用之人，即使能选取可用之人也只是短期行为，不利于梯队形的人才长期培养使用。　

　　4.管理人员、生产作业人员待遇不和其贡献挂钩，或挂钩比例方式严重不合理，工资待遇大多不能拉开差距，趋向平均化，与外资、合资、私营企业的人员相比明显感受到不公正。　

　　5.只重视用人，缺乏培养考核意识。没有制定与企业相适应的培训考核选拔方式方法，现有的培训也限于目前业务开展的需要，没有结合企业规划和发展来进行现有员工的培训开发教育，缺乏人力资本投入与企业发展规划相适应的思考，从而压缩了员工的成长和发展空间。　

　　6.缺乏有效的激励机制。大家都知道，绩效工资在烟草企业员工收入中占了很大的比例，但现有的分配模式造成给职工的理念是，一切是我应得的，唯一可比的是上个月或上年度与现有的薪酬数据对比，多了是正常的，少了是企业亏待了自己，至于自己的劳动成果和所得是不是匹配，没人关心，即便有人关心，听到的也是一片埋怨之声，因为干与不干一个样、干好干坏一个样。这种不公平、不合理的物质分配严重挫伤了企业一线人才的积极性，使人才失去奋斗目标。　

　　二、云南烟草企业人力资源管理急需解决的问题　

　　（一）体制上的问题：从劳动人事管理体制到人力资源管理体制的转变　

　　这几年来，尽管烟草企业开始意识到，人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的要素，人力资源是最有潜力的资源。且在这一管理思想的指导下，企业各级纷纷摘下“人事部”的牌子，易之以“人力资源部”。但事实上，我们通过以上分析，云南烟草企业的人力资源管理状况并不乐观，新牌子里面的职能同原来的人事部相比并没有什么改变。所谓的人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚称呼而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，管理体制还没有彻底转变，实质上仍是行政管理体制，而不是经营体制，也只是换汤不换药，治标不治本。具体表现在：　

　　1.用人制度僵化、缺乏真正竞争机制。提到竞争，让员工唯一联想到就是行政管理干部的竞争，但作为企业来说，行政干部只是企业人才的一个点，但从云南烟草企业目前的情况看，它却代表了企业人才竞争的全部，有些在行政管理人员的竞争中没优势的，就成了庙里的“和尚”。因为员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反国家法律法规及企业相关的管理制度，都会按时享受相应待遇。

　　2.人员配置机制不规范。因人设岗现象严重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现。造成人才缺乏与人才浪费并存，人才闲置与用人不当并存。　

　　3.分配制度缺乏新的突破。分配制度还没有真正成为经营管理的推动力，生产经营效益与分配水平没有取得良好的相互作用效果，分配制度创新难度大，分配制度改革滞后于经营内外环境变化。　

　　（二）管理上的问题：人力资源部如何成为企业发展战略上的发动机

　　1.人力资源管理部在经营战略实施中具有举足轻重的地位，应纳入企业发展战略规划决策层，但现实中只是着眼于当前的业务管理，如补充人员、平时发放工资、培训职工、解决劳资纠纷等，没有上升到为企业经营战略上的全局考虑。　

　　2.缺乏可行的人力资源管理发展战略。经营战略中比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，但忽视人力资源方面的内容，如人力资源规划、开发培训、员工发展等。　

　　3.人力资源管理与企业文化的合力没有自发形成。员工的个人价值体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化中，这两者如何相融合，共同形成企业发展的合力、推动力，是当前一个薄弱环节。因为人力资源管理体系中的各项内容与个人价值更相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能与企业文化形成合力发挥更明显更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现经营战略目标。　

　　（三）策略上的问题：缺乏科学、合理、有效的员工绩效评估体系　

　　到目前为止部分基层烟草企业或部门还习惯沿用传统的“大锅饭”办法，没有制定与员工岗位职责密切相关的绩效考核体系，绩效考核没有应用到员工晋升甚至薪酬分配当中。　

　　（四）人力资源信息化管理手段上的问题

　　尽管近年来云南烟草企业也开发一些相应的人力资源管理系统，但缺乏整体的规格，有些系统就像传说中的“绣花枕头”，可看而不可靠，在人才招聘方面也利用网络进行人才的招聘，但其宣传力度影响及小，许多人不知道烟草企业要招聘什么样的人才，什么时候招聘，导致企业获取人才的面狭窄。

　　三、人力资源管理对策　

　　（一）创新企业人力资源管理理念　

　　一是要确立从管理人到开发人的理念。树立“坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”的现代人力资源开发意识，积极倡导面向国内外的人才市场引才借智，达到培养本土人才的目的。强调以人为本、因人择事，始终坚持把对人的开发放在第一位，努力促进人与社会的协调发展，强调把开发员工的创造潜能作为现代人力资源开发的重点，使每一个人潜在的巨大能量都能得到充分地释放，使每一个人的创造才能得到尽情的施展。

　　二是确立从管理人到服务人的理念，逐步实现由传统的单一管理向多元化、多层次、全方位的服务性转变。

　　三是确立从行为管理到心理管理的理念，要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。

　　四是确立从事本管理到人本管理的理念，强调以人为中心，促进两个发展相统一，即既要促进企业的持续发展，又要促进员工自身健康的全面发展。

　　（二）建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制　

　　制度因素是影响人力资源管理方式和水平最为重要的因素，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少，人员能进能出”的问题。　

　　1.对高层经营管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，而不是只要上去就按层级核发薪酬。彻底废除过去套用国家行政管理的有关制度，建立符合企业实际的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。　

　　2.建立动态的用人制度。一是对生产工人实行“三岗制”，干得好的可以成为优秀员工，即骨干员工；干得不好可能转为试岗员工或待岗员工，即后进员工。二是对管理人员定期进行绩效评估，实行末位淘汰制。三是对技术人员实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持有一定比例有技术资格的人员落聘或低聘，要有实绩考核，不能一旦聘上在这三五年的时间中就是个砸不烂的金钵钵，所谓的考核只是走过场。　

　　3.健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对普通员工实行技术技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。不能以人定岗，更不能以人定薪，而是要比技术、比贡献。　

　　4、打破“官本位”思想，针对特殊专业技