烟草在线转自《东方烟草报》　　共同发展，我们一直循着这个目标‘应考’。”红塔集团总裁李穗明说。

　　企业发展的必然选择

    谈起推行绩效管理，李穗明感触颇深地说：“这是红塔集团企业管理工作持续改进的需要，是企业发展的必然选择。”

　　1997年，红塔集团开始推行质量管理体系并获得认证。

　　2003年，红塔集团获得“三标一体”认证。这一时期，ERP信息系统正式上线运行，企业标准体系建设不断完善，获得国家AAAA级“标准化良好行为企业”认可。

　　2006年，红塔集团完成“四大中心”的组织机构建设，构建了“四大中心”非法人实体管理运作模式，确保“四大中心”既充满活力又便于集团管理。

　　步入大品牌竞争时代，红塔集团如何做大做强“红塔山”、做精“玉溪”，使企业品牌在市场竞争中牢牢把握主动权？

　　“全面推行绩效管理。”红塔集团根据自身实际给出了答案。“绩效管理以品牌发展为导向，以促进企业与员工发展为目的，强调管理工作的持续改进和提升，与集团‘山高人为峰’的核心价值理念是一致的。”红塔集团企业管理科负责人说。

　　2006年以来，红塔集团将绩效管理作为提升基础管理水平的主要手段，积极落实国家烟草专卖局体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化要求，有力推动了企业管理水平不断提升。

　　以品牌发展为导向

    如果把红塔集团绩效指标体系比作一个仪表盘，指针就是集团的品牌发展目标，所有刻度都是为了准确显示指针指向。

　　“我们的绩效指标按照‘品牌战略——关键成功要素——绩效指标’的思路构建。”企业管理科负责人拿出一份《集团层面关键绩效指标设计思路》向记者详细介绍，“其中，关键绩效指标是分解落实红塔集团品牌发展战略的财务类和战略性指标，是实现集团品牌发展规划的保证。”

　　在集团层面关键绩效指标中，红塔集团从财务、客户、内部流程、学习与成长等四个方面，提取出实现国际业务增长、提高品牌影响力、提高零售客户满意度等品牌发展关键要素，并将分解出的品牌责任落实到集团各部门，确定其关键绩效指标。如“国际业务增长”作为品牌发展的要素之一，其分解出的品牌责任有增加境外销量、境外销售网络建设、国际业务队伍建设等，主要责任部门为制造中心、技术中心、采购中心、人力资源部，这几个部门的关键绩效指标为境外销量和收入。

　　以品牌发展为导向的绩效指标的设置，使各部门更加重视本职工作对集团品牌战略的支撑作用，促进了各部门经营意识的提高。

　　“现在我们更加关注研发投入与产出的对比。”红塔集团技术中心一位负责人举了个例子，“新上市产品的利润水平”这一指标由技术中心和营销中心共同承担，这要求他们通力协作，更加关注市场需求，关注产品的市场反应。

　　让员工与企业共同发展

    对玉溪卷烟厂制丝一车间电气修理工李春华来说，今年是个丰收年。3月，他被评为电气维修指导师；8月底，在红塔集团第一届电气维修技能竞赛中，他获得了第二名的好成绩。

　　然而，刚转到电气修理组时，李春华的境况并不理想——没有职称，不喜欢与同事交流，绩效考核名次也常常排在班组后面。

　　是什么让李春华发生了这样大的变化？

　　李春华说，虽然当初考核名次靠后，但车间领导一直关心他的进步。每当考核成绩不理想时，电气修理组组长都会主动与他沟通，帮助他分析原因；每天的班前会，都特意安排他发言，与同事们交流心得；当班组开展一些技术创新项目时，也鼓励他主动承担课题。如今，他的绩效考核成绩在班组中名列前茅，并被破格提拔为助理工程师。

　　在红塔集团，上至党组成员，下至班组组长，都要对所管理的部门和员工进行绩效辅导和沟通。为了让辅导和沟通更加有效，红塔集团每年还要专门组织相关培训。可以说，完善的绩效辅导与沟通机制，是李春华取得长足进步的重要原因。

　　如今，绩效管理已成为促进员工自我提升的主要手段之一。红塔集团按照企业发展需要，设计岗位胜任能力考核指标，侧重提升员工的履职能力和职业发展能力，并将员工所需的知识、技能纳入考核体系。“岗位靠竞争，档次凭绩效。”这在红塔集团已成为一种共识，并逐渐内化为员工的自觉意识。

　　红塔集团认为，员工发展与企业发展是相辅相成的，绩效管理在促进员工发展的同时，也成为推动企业发展的重要手段。他们将各种管理方法以促进企业绩效为目的进行有机结合，不断完善企业管理系统，企业管理水平明显提升。今年1-6月份，在行业44项对标指标中，红塔集团28项指标好于上年同期行业平均水平，33项指标有所改善。