以“完善烟草专卖体制、构建适度竞争新机制”为主题的新一轮改革创新，正在进入到新阶段、按下加速键。这两年围绕建设现代化烟草经济体系推进高质量发展的举纲张目、层层递进，让大家建立起足够的心里准备，以及合理的政策预期。行业运行的稳中有为、进中向好，尤其统筹疫情防控和复工复产的积极作为、突出表现，更让大家充满信心、充满期待。

　　作为深化改革的着力点、突破口，实施“大品牌、大市场、大企业”战略备受瞩目、广为关注。

　　一方面，“大品牌、大市场、大企业”确实还不够大，还可以更大，在更高层次、更高水平上的一些计划和安排还需要抓紧迈出实质性步伐，格局固化、活力不足的问题不能回避；另一方面，如果仅仅满足于“大品牌、大市场、大企业”的“大”，只是数字上的加法，到最后实现不了从大到强的力量重塑，既背离了改革创新的初衷，又失之高质量发展的题中之义。

　　先说“大品牌”。

　　今年1-8月，大品牌普遍实现了销量增长、收入增加，尽管整体面上的数据看起来非常理想，却始终让人有缺乏活力的感觉。原因很简单，一是大产品表现不尽如人意，除了少数高结构和细分特色产品，大部分的大产品仅仅维持微增甚至连续下降；二是新产品成长低于预期，大品牌的产品出新并没有得到市场的充分认可，远不及小品牌生动活跃。

　　在理性看待大产品增长乏力，并不断调整未来发展预期——稳定市场、稳定销量、稳定状态——的前提下，要看到品牌空心化还是大品牌的最大制约，长期困扰品牌发展的形象老化、价值固化、口碑矮化，既是病象，又是病因。如果在品牌维护、技术创新和产品开发上没有新的突破，不仅品牌自身的增长难以为继，这种状态的大品牌战略也将事倍功半。

　　接下来，对大品牌尤其大产品所在的成熟市场——考虑到产品供给已经比较充分——对后来者的进入理应把门槛抬得更高一些，在资源投入、产品准入上收得更紧一些，对大品牌的支持更坚决、更到位。反过来，对大品牌在技术创新、产品设计和品牌输出上也要有标准提高、压力倒逼，“大品牌”不是荣誉光环、身份标签，拿不出新东西的大品牌徒有其名、虚有其大。

　　紧接着要考虑的，品牌集中度如何进一步提高，以及进一步提高之后如何更好地满足市场需求。

　　在目前“双15”+鼓励培育的品牌架构下，除了对中低端产品做足减法，依靠结构提升自然来淘汰一部分品牌、品规，进一步品牌整合的难度极大，空间也比较紧张。上一个改革周期，“贴牌式”整合大行其道，有当期的貌合神离，也有后来的不堪其负。直到现在，退出了又复出，整合了又单飞，有一些品牌已经沦为了事实上的图章。

　　一方面，不能继续简单重复过去那种“贴牌式”整合，未来的“136”、“345”显然不是层层整合而来的“傻大个”、“虚胖子”。另一方面，面对年轻化、个性化和不断升级的消费需求，以数量的优化来促进质量的提高是必要的，过多太乱肯定不行，但数量太少会不会影响到需求满足，品牌组合、产品样式怎么样摆布更好，大象与大象之间的缝隙市场又该谁来填补？

　　再一个，国内市场消费能力、消费习惯的多样性、差异化，加之“AIO”的品牌架构，导致目前重点品牌的产品线既有价格上的极大跨度，又有形态、风格的复杂组成。剪不断、理还乱。大家现在多数采取主副品牌的发展策略，甚至已经出现副品牌>主品牌的趋势，未来品牌集中度更高、产品线更长以后，怎么样处理主副品牌关系，怎么样管理好产品线也是不小的挑战。

　　再说“大市场”。　

　　按照积极营造公平竞争市场环境、优化烟草商业流通机制、加强公开透明市场规则建设的整体布置，尤其随着技术平台的成熟与展开，解决好市场的公平与规范，是有把握的，也是看得见的。有了这样的基础和前提，在布局和建设大平台、大物流、大数据之外，还需要正视“两种能力”的不足，或者说，大市场离不开“两种能力”的提升。

　　一是培育品牌的能力。大品牌的活力不足，有工业的问题，也有商业的原因，现在有一种工业想做做不到，商业能做没做好的尴尬。如果把品牌看成学生，工业就是家长，商业就是教师，教师也要提高教学能力。一视同仁是一方面，因材施教是更重要的另外一方面，用一种方法教所有的学生，对每一位学生都有不同的方法，有本质的区别。

　　二是服务客户的能力。很显然，客户满意度的持续提升并不等同于服务能力的水涨船高，我们的零售客户其实很可爱，只要有钱赚就很满意了。现在的问题是，对那些零售客户不重要、不紧迫甚至于不紧张、不关注的需求，有些过于热心。反而来，真正做到急客户所急、帮客户所需、解客户所难又还有不小的差距，通过零售客户服务消费者的能力也有很多欠缺。

　　到了“大企业”这里。

　　到底多少数量更合理，又多大规模更科学，这些很重要，又不那么重要，不过技术细节而已。你说中石化、中石油大不大？可同埃克森美孚、BP、皇家壳牌相比，有那么强吗？大就管用吗？未来的大企业，足够大固然很重要，但关键还是品牌要有活力，你的品牌都增长乏力，怎么样去重组、去整合别人，如果没有竞争力的品牌，重组之后就会空有舞台、没有演员。

　　以品牌为纽带是必要的，品牌也是最大的牵引和带动，大企业必须建立在——有竞争力、有成长性、有价值感的——大品牌基础之上。就像前面对大品牌的现状分析，有些大品牌挑不起头，也走不长远，这些品牌的企业哪怕规模再大，也未见得担得起大企业的责任，守成有余、张力不足。所以，未来的大企业有多大，取决于未来的大品牌有多强。

　　不管未来的大企业多大规模，还要考虑两个方面的问题：一是整合后的深度融合，避免内耗、形成合力，过去有过不太成功的例子，其中的经验教训值得好好总结；二是去行政化，从2003年工商分离、组建省级中烟公司到现在，凡是这些年发展得好、成长得快的企业，往往都是去行政化做得更加到位，更像是一家大型工厂，回归工厂化仍然是非常现实的课题。

　　在这个意义上，“严格规范、富有效率、充满活力”仍具有现实性和战略性，这也是“大品牌、大市场、大企业”理应追求的标准和目标。