烟草在线专稿　　最近一期《奇葩说》引出了这么一个辩题：能者多劳是不是个坑？在不同的情境、个体和知识结构等等因素影响下，很难明确正方和反方谁是谁非，正所谓公说公有理婆说婆有理。但其中一个辩手的观点却让我们不得不反思：其一在社会环境下，造成能者多劳的原因是公司制度、是资本、是这个社会所追求的效率；其二即使人、国家之间的能力、实力不同，也应交换和合作，因为这样可以让自己和他人都过得更好；其三即使分工合作，但不以人、人的需要、人的幸福、人的成长作为评判标准的多劳，都是坑。

　　那么，结合当前工作我们一起来谈谈能者多劳与分工合作的问题。

　　在此之前，我们来观察这么两个现象。现象一：同一个人在不同的组织中可能表现完全不一样，我们发现个体的工作结果和绩效结果不仅仅是个人行为，更是组织中的行为，一个好的组织可以让本不可以胜任的人可以胜任。现象二：个体在组织中的成长越来越依赖于已有的知识技能储备和自我磨炼，当一个内驱力较小的个体进入一个外驱力较弱的组织，可想而知，他会提前进入“等下班、等工资、等退休”的三等人员群体。

　　在基层一线，特别是新进大学生中，当“使命感”“归属感”“主人翁意识”无法对其形成内驱力，而薪酬、福利和晋升机制不再具有竞争优势时，拿什么驱动员工朝着组织目标前进成了管理者头痛的问题。当我们在讨论“90后”、“00后”难管理，“28定律”难打破时，何妨思考一下如何转变思维，利用组织的驱动力推动员工向良性的绩效结果发展。马斯洛需求层次理论中，最高层次的需求为自我实现的需求，新一代就职者中，薪酬福利这一择业要因逐渐向自我实现转变。但在基层管理者中，特别是面对新进人员的中层管理者中，利用组织驱动员工行为的意识较薄弱，这就引出了能者多劳和分工合作的问题。我们不难发现，大部分中层管理者都是“能者”，一个部门的所有问题几乎他都能解决，“大包大揽”下就出现了分工不均、新员工得不到成长、“懒人更懒”等问题。在刻板印象、晕轮效应、对比效应等偏见的影响下，由于管理权限较小、授权不足导致中层管理者的管理难度，由此产生“喊得动谁就喊谁”“喊不动就自己上”的工作状态。“能者多劳”成为常态，“分工合作”无从谈起。那么，如何避免这一现象，且通过组织的分工合作社带动“弱者”成长，从而使组织驱动最大化？

　　首先，有分工和合作，才能让工作更具效率。日常考核中，我们通常是先考核部门再考核个人，而考核的最终落脚点在个人身上，因为部门找不到责任人。这就是分工与合作的关系，通过合作得出部门绩效，再通过分工得出个人绩效，两者相辅相成。个人贡献的效率显然远不及团体效率，所以将分工与合作有机结合，通过配合、协作等一系列活动达到组织目标最大化。

　　其次，避免“能者的垄断”，让每个人都有成长的机会。基层中层管理者由于大多是从一线业务“能者”中成长起来，他们往往存在这样一个误区：因为我能，所以我做。在从业务“能者”向管理者角色转变过程中，忽视了管理技能的培养，将更多的时间投入在日常琐碎的部门事务，对组织的发展、部门的发展乃至个人的提升无暇思考，这就造成了业务“能者”原地踏步、新进人员无法成长、老员工得过且过。一个部门就是一个团队，合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标才是队长的首要的任务，而不是利用“个人英雄主义”来带动团队目标的实现。不能因为“弱者”不能而包揽起应他负责的部分，在分工中提高效率，在分工中让“弱者”拥有更多的成长机会。当“弱者”成长为“能者”，当“能者”在分工领域更具效率，这样合作产生的组织活动才能发挥最大效用。