烟草在线专稿　　终端，是一个在传统的营销书上找不到的名词，就连营销界的泰山北斗菲利浦•科特勒所著的《营销管理》一书中都没有提及“终端”的概念。而现在形形色色的营销论著对终端的定义也不尽相同，但从狭义上看，终端可以理解为商品的零售卖场。从广义上理解，终端可以定义为：商品从生产厂家到真正购买者手中的最后一环。从这个意义上说，对于烟草行业来说，终端就是零售客户。终端是消费者实现购买的场所，是直接接触消费者的最后一环，是销售渠道中最关键的神经末梢。

　　在目前行业的农村终端品牌培育过程中，还是存在一定的误区，下面笔者就这些误区进行一个小结。

　　第一、品牌培育“只培不管”。

　　品牌培育是一项需要经常管理与服务的工作，如果仅仅培育而不去对培育的品牌进行管理和服务等于没培育。但是，在实际工作中这种现象比比皆是，很多客户经理只是把品牌培育当成了一种任务，并没有用心去做，甚至有的客户经理到终端零售店后只是简单的说一句“进点xx品牌吧”就算完成了任务，这种没有质量的培育过程等于没有培育。这样的培育，即使将品牌铺遍了城市的大街小巷，即使铺遍了乡村的每一个角落，最终这些卷烟也只能躺在零售客户的货架上，甚至于被搁置在仓库中，根本谈不上出售。而对于零售客户来说，只有能卖出去商品才是硬道理，出货获利才是第一重要的。

　　第二、单纯追求上柜率。

　　什么样的产品进什么样的店，零售客户的选择很重要。如果选错了客户，再好的产品也卖不出去。试想，如果劳力士卖到了家乐福，宝马卖到了菜市场，结果会是什么样的？客户选择错误，不仅仅是产品销不出去，更重要的是产品的品牌形象大打折扣，影响了工业和商业公司的整体战略。

　　第三、重大客户轻小客户。

　　这是因为客户经理心目中的观念没有转变，认为小客户的开发及维护成本太高，而大客户一个可以抵十几个甚至几十个小客户。其实这是他们没有灵活把握抓大放小的客户开发原则，以致唯大是从。所谓的大客户，并不是以终端整体的销售额和规模绝对值大小为衡量标准，而应该以它与我们所发生的业务占业务量的相对值以及这个终端所带来的利润大小来比较。至于哪些终端是值得发展的，哪些终端是应该放弃的，应该根据整体来考虑，不能简单的一刀切。

　　第四、重终端轻市场。

　　随着终端营销的到来，企业越来越注重终端的作用，强调终端制胜。终端上到处都是企业的促销海报，企业的形形色色的POP。企业越来越重视与终端之间的关系维护，不惜重金投资与终端建设与维护。但最后的结局却是消费者并不领情，产品的销量与促销的力度，与促销人员的数量并不成正比。这是因为终端工作脱离了市场，没有把终端工作与市场结合起来。

　　笔者在农村市场将近七年的时间，也曾经不止一次碰到类似的问题，就是品牌培育有困难，或者产品推下去了，但是销量并不是很好。那怎样才能避免这种状况呢？或者说，当碰到这种状况时，应该采取什么样的策略呢？

　　笔者在实际工作中采取的就是树立终端领袖的方法。终端领袖其实是一种有效的示范效应策略。什么样的零售客户适合做终端领袖呢？一般来说，是指那些规模较大、经营时间较长、对其他终端小店有影响力的零售户，是其他零售户仿效的主要对象。培育品牌进入市场时，可借助终端领袖在流通领域的威望和影响力来降低培育阻力，从而打开所有的终端市场。

　　其实，在日常工作中工业企业也可以采取重点突破的策略，这种策略跟终端领袖有些类似，就是先启动少部分终端，做好少部分终端，树立其它终端的信心，进而全面占领市场。其跟终端领袖的区别就是不是选择一家作为突破口，而是选择几家作为销售的突破口。此种方法是以点的启动来拉动面的销售。选好品牌培育的突破点，再由点到线，然后再由线到面，增加市场上柜，最后由面到体。其精华是“选重点、建热点，以点带面”。而建立销售热点的目的是形成榜样，这对建立零售户的信心十分关键。如培育前首先针对消费者做现场宣传促销，帮助零售户迅速启动该点市场，点市场启动以后，再对该区域开展培育工作。